管理咨詢師考試企業(yè)管理咨詢案例分析問答題每日一練(2019.04.21)

來源:考試資料網(wǎng)
1.問答題

續(xù)簽勞動合同引發(fā)爭議
申訴方:張某,女,22歲,某合資飯店中餐廳服務員,合同制工人。
被訴方:某合資飯店。
張某系職業(yè)高中畢業(yè)生,分到某合資飯店工作,并與飯店正式簽訂了為期二年的勞動合同。在勞動合同終止前的一個月,張某合同到期后不再與飯店續(xù)訂一事向飯店提出了請求,飯店人事部表示同意并答復張某過一個月后來辦手續(xù)。一個月以后,張某手持接收單位的商調(diào)函找到飯店要求辦理調(diào)離手續(xù)時,人事部負責人卻突然提出:“要調(diào)走可以,但必須交齊后三年的培養(yǎng)費200元,然后才給辦理調(diào)動手續(xù)。”張某認為,與飯店簽訂的是為期二年的勞動合同,自己既沒有經(jīng)過飯店培訓,又沒有提前解除合同,飯店收取培訓費是非法的。
飯店根據(jù)其制定的《飯店員工須知》第18條“凡到飯店工作的人員至少應少服務五年……”的規(guī)定則認為:張某與飯店簽訂的二年勞動合同雖然已經(jīng)到期,但至少還應與飯店續(xù)簽三年的勞動合同,如果張某不再為飯店服務,則應賠償飯店培訓費1200元。在此之后,張某又多次與飯店交涉,得到的答復仍然是“要調(diào)離,必須交齊1200元培訓費,否則,不能辦理調(diào)離手續(xù)”。在這種情況下,張某向父母求助,湊齊了1200元,辦理了離店手續(xù)。對于飯店這種違背職工意愿,合同到期后職工不再續(xù)簽勞動合同,飯店強行收取培訓費的作法,張某無法接受,遂向勞動爭議仲裁委員會提出申訴,要求給予公正處理。
問題:
1.《飯店員工須知》第18條對張某是否有約束力?
2.張某能否終止與飯店的勞動合同?

2.問答題

A公司成立于1998年,經(jīng)過近10年的發(fā)展,目前已經(jīng)成為一家從事燃氣計量儀表設計、制造、銷售的高科技企業(yè),擁有員工300人,年營業(yè)額已經(jīng)達到3億元。公司的發(fā)展得益于國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展,特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴展至所有城市中心區(qū),管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐,抓住時機與各地燃氣企業(yè)建立良好的關系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。
公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新,與多家高校開展技術合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術領先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬取得了客戶的好評,為公司贏得了良好的聲譽。隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大,越來越多的企業(yè)進入這個行業(yè),競爭日趨激烈,B企業(yè)后來居上已經(jīng)超過了A公司。
A公司的主要產(chǎn)品是機械燃氣表和可以實現(xiàn)遠程監(jiān)控的智能燃氣表,隨著競爭的目漸激烈,特別是機械燃氣表,因其技術簡單,競爭更為激烈,廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經(jīng)過分析后,劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優(yōu)勢,而智能燃氣表代表了燃氣表的發(fā)展方向,所以決定退出這一市場,專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關閉機械燃氣表事業(yè)部,擴充智能燃氣表事業(yè)部,開發(fā)各種型號的家用燃氣表。
隨著西氣東輸工程的完成,工業(yè)管道燃氣用戶迅猛增長,各燃氣表生產(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃氣表,B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是佼佼者??吹焦I(yè)表市場的紅火,雖然A公司在這一方面沒有設計、制造經(jīng)驗,但劉董事長的決心很大,一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃氣表,與B企業(yè)一爭高下,因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術人員,生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。
A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式,沒有在外地設立分公司、辦事處等機構。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區(qū),每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度,但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進行銷售,引起當?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶進行電話聯(lián)系,也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時間、地點,很多業(yè)務員都只與負責區(qū)域內(nèi)的部分客戶進行過接觸;技術支持人員也是在進行產(chǎn)品調(diào)試,或者與客戶有技術問題需要解決時才從總部派出。
最近,客戶的投訴不斷增加:“到貨不及時”、“服務不及時”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴,劉董事長忙于四處救火,每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術支持人員缺乏,但以公司目前的實力還很難將銷售網(wǎng)絡在全國鋪開,而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前,銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。今天劉董事長又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報告,小李是公司的業(yè)務骨干,公司有l(wèi)0%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話,小李大吐苦水:“銷售部工資普遍比較低,底薪1500元,沒有進行績效考核,部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人l000--1500元左右的團體獎金,銷售人員之間的差距也不是很大,在100_300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務員是底薪加提成制度,其負責北京區(qū)域的業(yè)務員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍,能力較強的,大都走了。公司去年新招的4個本科生已經(jīng)跳槽走人了。”面對小李,劉董事長陷入了沉思。
問題:
1.根據(jù)目標市場分析(STP)理論,對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進行分析。
2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略?
3.根據(jù)案例,分析A公司存在的主要問題。
4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?

5.問答題

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司,管轄11個縣、區(qū)煙草公司,烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展,在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快,每年利潤增長率達到l5%左右,是當?shù)刎斦闹饕е晟侠U稅收占全市財政收入的l/4。
公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的,時值煙草組織體制變革,縣、區(qū)公司撤消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后,集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經(jīng)過兩年的努力,2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績,得到省公司的認可。
但是,隨著業(yè)務和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn),公司的內(nèi)部管理存在很多問題,在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年,縣、區(qū)公司取消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體后,縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務權限集中到市公司。
按照上級公司的要求,A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務結算、人力資源開發(fā)等五大職能中心,分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經(jīng)營業(yè)務。在A公司被確定為經(jīng)營主體后,各部門的職能發(fā)生了很大變化,全公司主要經(jīng)營業(yè)務的職責和權限分別收歸到了這5個職能中心。
如烤煙技術推廣中心,不僅負責卷煙和烤煙技術的研發(fā),還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心,不僅負責全市煙草市場的管理和拓展,還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心,不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃,組織協(xié)調(diào)生產(chǎn),還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化,但各職能中心內(nèi)部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示,向誰請示,又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大,未來晉升方向是什么,員工也沒有清晰的認識,更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象,員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面,無論是對部門領導還是對員工,其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面??己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時,更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事,只是將考核結果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面,公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級公司編制的限制,多年來除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底,公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總人數(shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大,工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題,王總經(jīng)理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度,更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結合材料,說明職務分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?