在我國相當數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴重，流動資金靠銀行貸款周轉；到1996年時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關鍵在于有一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開拓、善于率領廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應市場經(jīng)濟改革的要求，堅持以經(jīng)濟效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內功，狠抓科學管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集團發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強化基礎管理、建立健全規(guī)章制度做起，結合企業(yè)改制，逐步推進管理科學化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強化基礎管理，建立健全規(guī)章制度1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀律松散，庫存積壓嚴重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結構調整，推動企業(yè)技術進步；一手抓內部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事：1、強化基礎管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理條例》、《職工獎懲條例》、《廠長工作細則》、《職工考勤制度》等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴守廠規(guī)廠紀，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實，公司設立監(jiān)察室、工廠設立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責，依章辦事，違者必究。2、強化生產(chǎn)經(jīng)營管理運行機制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責范圍。其中，決策權歸于廠長和工廠管理委員會；管理權歸于總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關職能部門；實施權歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權責分明，分工得當，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實施，大大提高了工作效率。3、強化競爭機制，推行三項制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機盎然。從1991年開始，他們借中央領導到企業(yè)視察的東風，上規(guī)模、上水平，大力推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項管理：1、加強質量管理，全面推行ISO9000質量管理和質量保證體系標準。主要措施包括：嚴抓生產(chǎn)現(xiàn)場質量控制，實行質量外延管理；嚴格考核，實行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務，提高售后服務質量，等等。為適應市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質量，春蘭全面推行設備定置管理，實施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉、安全通道等幾個區(qū)域，嚴格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。2、探索“以人為本”的管理。在以嚴格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結合人事、用工和分配等三項制度改革，繼續(xù)強化競爭機制和激勵機制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強員工培訓工作，不斷提高員工素質。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓班100多項、210期，職工實際操作技能普遍提高1-2個等級，高學歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進一步作好培訓工作，公司還成立了春蘭大學，在加強與科研院所、高校合作的基礎上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓。此外，陶建幸還十分關心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭的制度非常嚴格，但人們都感覺不到壓抑，而團結、奉獻、務實、拼搏的風氣基本形成。3、推行扁平化管理。集團公司總部為決策層，不設部、處一級的管理層。投資決策權、資金營運權、重要的人事決策歸集團總部，而日常管理權則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張。4、科學運籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟下，誰能牽緊提高經(jīng)濟效益的牛鼻子--多方降低成本--誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進，優(yōu)化產(chǎn)品設計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC 分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進物資管理科學化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。目前，春蘭公司正結合實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進到一個新的階段，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學化。

在我國相當數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴重，流動資金靠銀行貸款周轉；到1996年時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關鍵在于有一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開拓、善于率領廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應市場經(jīng)濟改革的要求，堅持以經(jīng)濟效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內功，狠抓科學管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集團發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強化基礎管理、建立健全規(guī)章制度做起，結合企業(yè)改制，逐步推進管理科學化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強化基礎管理，建立健全規(guī)章制度1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀律松散，庫存積壓嚴重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結構調整，推動企業(yè)技術進步；一手抓內部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事：1、強化基礎管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理條例》、《職工獎懲條例》、《廠長工作細則》、《職工考勤制度》等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴守廠規(guī)廠紀，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實，公司設立監(jiān)察室、工廠設立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責，依章辦事，違者必究。2、強化生產(chǎn)經(jīng)營管理運行機制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責范圍。其中，決策權歸于廠長和工廠管理委員會；管理權歸于總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關職能部門；實施權歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權責分明，分工得當，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實施，大大提高了工作效率。3、強化競爭機制，推行三項制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機盎然。從1991年開始，他們借中央領導到企業(yè)視察的東風，上規(guī)模、上水平，大力推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項管理：1、加強質量管理，全面推行ISO9000質量管理和質量保證體系標準。主要措施包括：嚴抓生產(chǎn)現(xiàn)場質量控制，實行質量外延管理；嚴格考核，實行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務，提高售后服務質量，等等。為適應市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質量，春蘭全面推行設備定置管理，實施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉、安全通道等幾個區(qū)域，嚴格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。2、探索“以人為本”的管理。在以嚴格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結合人事、用工和分配等三項制度改革，繼續(xù)強化競爭機制和激勵機制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強員工培訓工作，不斷提高員工素質。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓班100多項、210期，職工實際操作技能普遍提高1-2個等級，高學歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進一步作好培訓工作，公司還成立了春蘭大學，在加強與科研院所、高校合作的基礎上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓。此外，陶建幸還十分關心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭的制度非常嚴格，但人們都感覺不到壓抑，而團結、奉獻、務實、拼搏的風氣基本形成。3、推行扁平化管理。集團公司總部為決策層，不設部、處一級的管理層。投資決策權、資金營運權、重要的人事決策歸集團總部，而日常管理權則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張。4、科學運籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟下，誰能牽緊提高經(jīng)濟效益的牛鼻子--多方降低成本--誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進，優(yōu)化產(chǎn)品設計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC 分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進物資管理科學化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。目前，春蘭公司正結合實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進到一個新的階段，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學化。

在我國相當數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴重，流動資金靠銀行貸款周轉；到1996年時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關鍵在于有一個德才兼?zhèn)洹⒂掠趧?chuàng)新、敢于開拓、善于率領廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應市場經(jīng)濟改革的要求，堅持以經(jīng)濟效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內功，狠抓科學管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集團發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強化基礎管理、建立健全規(guī)章制度做起，結合企業(yè)改制，逐步推進管理科學化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強化基礎管理，建立健全規(guī)章制度1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀律松散，庫存積壓嚴重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結構調整，推動企業(yè)技術進步；一手抓內部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事：1、強化基礎管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理條例》、《職工獎懲條例》、《廠長工作細則》、《職工考勤制度》等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴守廠規(guī)廠紀，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實，公司設立監(jiān)察室、工廠設立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責，依章辦事，違者必究。2、強化生產(chǎn)經(jīng)營管理運行機制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責范圍。其中，決策權歸于廠長和工廠管理委員會；管理權歸于總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關職能部門；實施權歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權責分明，分工得當，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實施，大大提高了工作效率。3、強化競爭機制，推行三項制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機盎然。從1991年開始，他們借中央領導到企業(yè)視察的東風，上規(guī)模、上水平，大力推進企業(yè)管理科學化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項管理：1、加強質量管理，全面推行ISO9000質量管理和質量保證體系標準。主要措施包括：嚴抓生產(chǎn)現(xiàn)場質量控制，實行質量外延管理；嚴格考核，實行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務，提高售后服務質量，等等。為適應市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質量，春蘭全面推行設備定置管理，實施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉、安全通道等幾個區(qū)域，嚴格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。2、探索“以人為本”的管理。在以嚴格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結合人事、用工和分配等三項制度改革，繼續(xù)強化競爭機制和激勵機制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強員工培訓工作，不斷提高員工素質。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓班100多項、210期，職工實際操作技能普遍提高1-2個等級，高學歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進一步作好培訓工作，公司還成立了春蘭大學，在加強與科研院所、高校合作的基礎上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓。此外，陶建幸還十分關心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭的制度非常嚴格，但人們都感覺不到壓抑，而團結、奉獻、務實、拼搏的風氣基本形成。3、推行扁平化管理。集團公司總部為決策層，不設部、處一級的管理層。投資決策權、資金營運權、重要的人事決策歸集團總部，而日常管理權則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張。4、科學運籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟下，誰能牽緊提高經(jīng)濟效益的牛鼻子--多方降低成本--誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進，優(yōu)化產(chǎn)品設計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC 分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進物資管理科學化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。目前，春蘭公司正結合實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進到一個新的階段，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學化。