1992年11月，A.公司在H省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)注冊(cè)成立。注冊(cè)資金1000萬元，企業(yè)性質(zhì)為民營。創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人人是本科學(xué)歷，一位是碩士學(xué)歷，全部來自機(jī)關(guān)和事業(yè)單位。
公司主營電腦應(yīng)用系統(tǒng)（軟硬件）。1993年銷售收入880元，稅前利潤500萬元。1994年因該產(chǎn)品利率高，市場(chǎng)需求量大（大約4億元），迅速出現(xiàn)競(jìng)爭對(duì)手，產(chǎn)品價(jià)格一降再降。又因內(nèi)部變故影響了員工士氣，且競(jìng)爭對(duì)策有誤，市場(chǎng)嚴(yán)重受挫。該產(chǎn)品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為10成元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PD.A.產(chǎn)品國內(nèi)銷售部代理合同，并于同年獲利172萬元。1996年P(guān)D.A.市場(chǎng)疲軟，加之公司內(nèi)部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個(gè)創(chuàng)始人中3個(gè)辭職。1997年公司虧損200萬元，1998年預(yù)計(jì)虧損額超過300萬元。
A.公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多在在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說決定了A.公司的成長與發(fā)展。
A.公司創(chuàng)業(yè)之初的分配制度（1992-1993年）
公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用，職工收入分為工資、獎(jiǎng)金和福利三部分。工資依據(jù)崗位而定，其分為副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個(gè)層次，獎(jiǎng)金按月視經(jīng)濟(jì)效益而定。無論是工資還是獎(jiǎng)金全部實(shí)行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人，違規(guī)一律予以辭退。
A.公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度（1994-1995年）
隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績考核難度加大，保密工資制在控制方面明顯存在劣勢(shì)。其次，工資保密制對(duì)公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對(duì)員工來講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。第三，工資保密制度實(shí)則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織。非正式組織的存在，就必然會(huì)由于利益和興趣的共同點(diǎn)而相互達(dá)成私下聯(lián)盟，共同通報(bào)信息，如此一來保密工資制如同虛設(shè)。
因此，自1994年始公司實(shí)行新的分配制度。工資部分實(shí)行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標(biāo)準(zhǔn)參考同行業(yè)的市場(chǎng)工資率，略高一點(diǎn)，目的在于吸引更多的人才。獎(jiǎng)金部分仍采用保密制，年終評(píng)選2-3名最佳員工，每人獎(jiǎng)金8000元。
A.公司成熟期的分配制度（1996-1998年）
初創(chuàng)時(shí)公司一無所有，當(dāng)經(jīng)過短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)達(dá)2000萬元的企業(yè)時(shí)，如何采用有效的收入分配機(jī)制來保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作，如何進(jìn)一步激勵(lì)員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗，這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在的問題。在絕對(duì)數(shù)字上A.公司員工的收入高于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問題。公司員工持股的呼聲日增，而A.公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員先市場(chǎng)大環(huán)境疲軟，A.公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A.公司開始走上了沒落之路。
問題：
1、工資保密制有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？
2、公司發(fā)展壯大時(shí)的分配制度有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？
3、A.公司應(yīng)怎樣挽回管理危機(jī)，請(qǐng)你設(shè)計(jì)一個(gè)方案。

早上5：30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店。他們住在離大都市中心區(qū)最遠(yuǎn)的城市邊緣，并且來自世界的各個(gè)角落。他們的工資是每小時(shí)7美元。馬里奧特國際公司所雇用的134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時(shí)工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認(rèn)為這一工資水平是由勞動(dòng)力市場(chǎng)決定的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項(xiàng)獻(xiàn)，那么我們將會(huì)使自己失去競(jìng)爭力。”
但是低工資雇員是需要是很容易忽視的。畢竟，如果一位深入研究工辭職，總會(huì)有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當(dāng)成是一個(gè)富于調(diào)整性的、越來越重要的群體看待。他們反對(duì)用支付更高工資的做法來吸引質(zhì)量更高的工人。不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的待遇問題，其中包括雇員股票選擇權(quán)、社會(huì)服務(wù)求助網(wǎng)、日托以及從接受福利求助到自食其力的工作培訓(xùn)課程，而他們?cè)O(shè)計(jì)所有這些項(xiàng)目的目的都在于留住員工，同時(shí)使得客戶滿意。
一些批評(píng)家們一直認(rèn)為，馬里奧特公司際上是在利用哪些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因?yàn)?，他們?cè)趧e處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實(shí)際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制勞動(dòng)力戰(zhàn)略上去，但是它也引發(fā)了一些新的動(dòng)向，即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產(chǎn)率的關(guān)系。
在前所未有的競(jìng)爭中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供世界級(jí)的服務(wù)才能生存下去。而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內(nèi)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。分析家認(rèn)為，馬里奧特公司的雇員流動(dòng)率大大低于其他大多數(shù)競(jìng)爭對(duì)手。
馬里奧特公司毫無疑問地已經(jīng)與許多雇員建立起了密切的關(guān)系。“每天我穿上制服，覺得自己就像是一位NB.A.球員一樣”李松這位在位于西雅圖的馬里奧飯店工作已經(jīng)長達(dá)16年的吧臺(tái)服務(wù)員這樣自豪地說。李永遠(yuǎn)不會(huì)忘記當(dāng)他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時(shí)候，他的老板就在第二天下令洗衣房關(guān)上門，讓所有的人都參加他母親的葬禮。這一姿態(tài)得了李對(duì)公司一生的忠誠—盡管在那時(shí)公司為所有的雇員提供的股票期權(quán)還沒有見到影子，李所掌握的所有英語知識(shí)都是從馬里奧特公司學(xué)到的。現(xiàn)在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經(jīng)擁有了自己的幾處可供出租的房產(chǎn)。
在美國境內(nèi)的馬里奧特飯店為工人提供英語學(xué)習(xí)課程培訓(xùn)班—這是一種相對(duì)便宜但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國15個(gè)城市的飯店開發(fā)出一種培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)班專門為過去政府福利救助者提供基本技能培訓(xùn)。在當(dāng)年6月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯(lián)合會(huì)的工作。這是一項(xiàng)可以使本公司雇員與地方的社會(huì)服務(wù)對(duì)接起來的全國性免費(fèi)服務(wù)提供系統(tǒng)。在12月份時(shí)，公司將在華盛頓特區(qū)及其他兩個(gè)地方開始一項(xiàng)新的計(jì)劃，即培訓(xùn)員工，教他們?nèi)绾纬蔀楦玫母赣H和合作伙伴。第二年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團(tuán)一起為亞特蘭大的一個(gè)兒童之家舉行開業(yè)典禮，這個(gè)兒童之家是一個(gè)帶有資助性質(zhì)的24小時(shí)看護(hù)服務(wù)中心。
馬里奧特公司還率領(lǐng)28家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所（一家位于曼哈頓的非營利研究機(jī)構(gòu)）的幫助下，一種所謂的雇主團(tuán)體計(jì)劃建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實(shí)踐。
但是，無論是企業(yè)還是工會(huì)，對(duì)于低工資的工人和他們的需求相對(duì)來說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從1993年才開始著手研究很快發(fā)現(xiàn)，1/4的工人存在某種語言障礙—其中最大的困難是不會(huì)說英語，馬里奧特公司的工人在閱讀和書寫著65種不同的語言。
在這樣的一種環(huán)境衛(wèi)中，語言障礙幾乎破壞了飯店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)—有時(shí)情況會(huì)更糟。在美國境內(nèi)的馬里奧特國際公司中，有一半以上的飯店為工人提供英語課程培訓(xùn)班—這是一種相對(duì)便宜但效率很高的提高生產(chǎn)率的手段。然而，除了語言的問題之外，管理人員所遇到的更為緊迫的挑戰(zhàn)卻是非常大的文公差異。
馬里奧特公司能夠?yàn)檫\(yùn)用從總部傳下來的套人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)造出相同的獻(xiàn)身精神嗎？從某種意義上說，這種標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的有效性是很容易得到證明的。馬里奧特公司的資源陣線聯(lián)合會(huì)以100多種語方雇員提供服務(wù)項(xiàng)這是任何一位經(jīng)理人員都無法掌握的外語數(shù)量。到目明為止，已經(jīng)有大約7000個(gè)電話打進(jìn)來要求提供服務(wù)，并且公司為他們安排了社會(huì)工作者，這些雇員發(fā)出在自己所在的社區(qū)能夠得服務(wù)。根據(jù)馬里奧特公司的預(yù)測(cè)，由于自己在人員流動(dòng)、缺勤以及消極怠工等方面所獲得的收益，它因此而獲得的成本節(jié)約可以達(dá)到其200萬投資額的5倍。
不過，馬里奧特公司批評(píng)者們?nèi)匀贿€在不停地問,為什么不能簡單地支付更多的工資了事呢?
“他們的偽善做得實(shí)在是登峰造極了,”飯店工人工會(huì)的財(cái)務(wù)秘書這樣評(píng)價(jià)說.而堅(jiān)持使自己的工資與工會(huì)工資具有可比性的馬里奧特則堅(jiān)持認(rèn)為,公司一直都是在努力實(shí)現(xiàn)對(duì)工人的公平對(duì)待:“我們雇用了以前從來沒有找到工作的人,我們給了他們的機(jī)會(huì)。”這種說法在很大的程度上是對(duì)的。但是，這并非一個(gè)利他主義的完美故事。馬里奧特公司對(duì)待低工資這一困境的非同尋常的做法實(shí)際上受自我利益的驅(qū)使的：幫助工人可以降低成本同時(shí)提高生產(chǎn)率。這對(duì)于公司無疑是有很大好處的。
問題：
1.在本案例中我們可以看到,對(duì)低技能員工的保留也是需要花錢的,而且有些計(jì)劃的成本還相當(dāng)高。那么，這些雇主為什么愿意以這種方式花錢，而不是像某些人建議的那樣僅僅采取提高工資從而吸引高技能的勞動(dòng)力的做法？
2.管理理論最強(qiáng)調(diào)匹配，所謂的一企一版，成功的經(jīng)驗(yàn)從來不能成功地移植.只能作為我們管理工作的借鑒.換句話說,馬里奧特的成功經(jīng)驗(yàn)絕非適用于一節(jié)企業(yè),那么,您所在的企業(yè)采取什么樣的薪酬策略,其有效性如何?該如何改進(jìn)之,使得薪酬能夠產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用?