李某到W公司已經(jīng)有近十年了，他從生產(chǎn)部的一名基礎(chǔ)員工做起，現(xiàn)在已升至生產(chǎn)部主管。該部門現(xiàn)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員，又有管理人員。隨著公司對管理日益提高要求，李某也開始試行績效考核，在本部門采用以排隊法為主的考評方法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。作為部門主管的李某，平時很少與員工就工作中遇到的問題交流想法和看法，只是到了年度獎金分配時，才對下屬員工進行上述的年終考核和打分排序。
請對W公司生產(chǎn)部的考評工作進行評價和分析。

A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
結(jié)合本案例回答以下問題：
（1）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距？
（2）該公司為了改進并提高全員工的工作績效可以采取哪些策略？

富凱公司是一家超市連鎖公司，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧海欢S著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責任心、主動性和積極性卻存在嚴重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。
①采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取哪些具體工作步驟？
②行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足？

某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級。分別占10%、20%、40%、20%、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領(lǐng)取基本生活費。
主管人員與員工對此都有意見，但公司強制執(zhí)行。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，把誰評為E檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？
請回答下列問題：
（1）財務(wù)部是否適合采用強制分布法進行績效考評？為什么？
（2）強制分布法有何優(yōu)點和不足？

光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。
（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾種？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？
（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設(shè)計考評表。