問(wèn)答題案例奧達(dá)汽車(chē)集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施分析【案例背景】奧達(dá)汽車(chē)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)奧達(dá)集團(tuán)），是一家大型國(guó)有企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)之一，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展建設(shè)，培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)?、自?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國(guó)、面向海外的開(kāi)放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門(mén)18個(gè)，全資子公司28個(gè)、控股子公司21個(gè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為：研發(fā)、乘用車(chē)、商用車(chē)、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利下放到各個(gè)子公司，很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車(chē)股份有限公司，主要生產(chǎn)輕型轎車(chē)，公司主要負(fù)責(zé)轎車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)和四大工藝的生產(chǎn)，變速器、關(guān)鍵底盤(pán)部件、發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購(gòu)，其他商品類(lèi)部件全部從不同的供應(yīng)商處采購(gòu)。公司每年會(huì)對(duì)每種車(chē)型未來(lái)一年的市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)，若預(yù)測(cè)需求增長(zhǎng)，則根據(jù)預(yù)測(cè)增加產(chǎn)能。面向未來(lái)，奧達(dá)集團(tuán)提出了堅(jiān)持用戶(hù)第一，尊重員工價(jià)值，保障股東利益，促進(jìn)社會(huì)和諧，努力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“自主奧達(dá)、實(shí)力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車(chē)情懷，奮發(fā)圖強(qiáng)，昂揚(yáng)向上，為推動(dòng)汽車(chē)工業(yè)又好又快發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)人、車(chē)、社會(huì)和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，并且對(duì)生產(chǎn)的每批轎車(chē)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí)，對(duì)銷(xiāo)售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)（三包服務(wù)）。但由于油門(mén)踏板故障隱患，奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4轎車(chē)。為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行相對(duì)全面的業(yè)績(jī)衡量，奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法。從而對(duì)企業(yè)短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡?！景咐蟆浚?）請(qǐng)列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型有哪些，并說(shuō)明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。（2）簡(jiǎn)述貨源策略的類(lèi)型，分析奧達(dá)轎車(chē)股份有限公司所采用的貨源策略，并說(shuō)明其優(yōu)缺點(diǎn)。（3）簡(jiǎn)述企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型，并說(shuō)明奧達(dá)轎車(chē)股份有限公司所采用的產(chǎn)能計(jì)劃類(lèi)型。（4）簡(jiǎn)述運(yùn)行質(zhì)量成本的類(lèi)型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。（5）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過(guò)程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理（TQM）是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要素。（6）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度，并說(shuō)明該方法的特點(diǎn)與作用。

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1.問(wèn)答題案例天弘益華集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析【案例背景】資料一天弘益華集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)益華集團(tuán)）是眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱(chēng)全球領(lǐng)先的國(guó)際油氣集團(tuán)。益華集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國(guó)家，雇員人數(shù)約10萬(wàn)人。益華集團(tuán)1998年運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。益華集團(tuán)的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國(guó)際性的主要石油公司。今天，益華集團(tuán)在許多國(guó)家有業(yè)務(wù)往來(lái)，比其他任何石油集團(tuán)都多；有國(guó)際員工約5700名，超過(guò)其他任何公司。益華集團(tuán)是世界上最大的跨國(guó)投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團(tuán)是世界第二大石油公司，僅次子美國(guó)?？松凸?。主要經(jīng)營(yíng)石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷(xiāo)售額的將近一半來(lái)自歐洲，其余主要來(lái)自美國(guó)。90年代以來(lái)，從銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額到資產(chǎn)總額，公司一直在《幸?！冯s志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)主要按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立四個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開(kāi)采、煉油、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門(mén)多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司于1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過(guò)去按地區(qū)和部門(mén)多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。資料二益華集團(tuán)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他們將研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成。在大約50個(gè)國(guó)家勘探石油天然氣，在三四十個(gè)國(guó)家提煉石油，把石油銷(xiāo)往100多個(gè)國(guó)家。這樣，一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響，在政治氣候微妙的國(guó)家，公司通過(guò)壟斷市場(chǎng)以確保獲得高額利潤(rùn)。否則便馬上撤走。這種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，但也可能帶來(lái)一些負(fù)面影響。資料三益華集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額判定出各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的位置，并針對(duì)各矩陣的產(chǎn)品采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。資料四除此之外，益華集團(tuán)注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡(jiǎn)單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門(mén)，一個(gè)執(zhí)行部門(mén)。益華集團(tuán)不但從內(nèi)部進(jìn)行招聘，還考慮外部招聘，尤其是大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃，大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好的人力資源，雖然招聘可以面向眾多的大學(xué)生，但是符合本公司需求的專(zhuān)業(yè)人才卻比較少，人才供需之間仍然存在一定的缺口。【案例要求】（1）根據(jù)資料一，判斷益華集團(tuán)調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)。（2）根據(jù)資料一，分析益華集團(tuán)采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類(lèi)型是哪種，并簡(jiǎn)要分析其優(yōu)點(diǎn)。（3）根據(jù)資料二，分析益華集團(tuán)采取的是哪種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型。（4）根據(jù)資料三，分析益華集團(tuán)利用的是哪種矩陣，該矩陣中每種產(chǎn)品應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。（5）根據(jù)資料四，要消除人才供需之間的缺口，益華集團(tuán)需要關(guān)注哪些方面。
2.問(wèn)答題案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告”顯示，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個(gè)新興市場(chǎng)中位居第三位。對(duì)于國(guó)際零售商來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)是兵家必爭(zhēng)之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間相差不大，在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻相當(dāng)?shù)牟煌?。家?lè)福進(jìn)入中國(guó)的第一步就是組建多個(gè)子公司，自1995年進(jìn)入中國(guó)大陸就采用了中國(guó)本土化路線，在中國(guó)市場(chǎng)入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看，絕大多數(shù)的消費(fèi)者都會(huì)認(rèn)為家樂(lè)福更具有中國(guó)味道。從店面的布置上，無(wú)論是充滿(mǎn)喜氣的大紅燈籠還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國(guó)意味。家樂(lè)福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購(gòu)再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。家樂(lè)福還認(rèn)為每一家商店周?chē)念櫩腿憾际仟?dú)特的，他們要千方百計(jì)適應(yīng)不同消費(fèi)群的不同需求。家樂(lè)福每次決定開(kāi)一家分店，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購(gòu)買(mǎi)力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂(lè)福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說(shuō)道：“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！蔽譅柆斒敲绹?guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。它以物美價(jià)廉、貨物齊全和一站式購(gòu)物而聞名。1996年進(jìn)入中國(guó)，在中國(guó)市場(chǎng)套用了美國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)為越來(lái)越多購(gòu)物者的喜好和習(xí)慣是趨同的。隨著科技的進(jìn)步，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨(dú)特的國(guó)際化物流系統(tǒng)，該系統(tǒng)由世界先進(jìn)的信息技術(shù)支持，極大地降低了物流成本，提高了物流的效率，該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的策略是納入其全球戰(zhàn)略的，它首先把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)全球采購(gòu)中心，依靠中國(guó)商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，在全球市場(chǎng)銷(xiāo)售獲得利潤(rùn)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略，每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網(wǎng)評(píng)選為“中國(guó)大學(xué)生最佳雇主”。沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，12年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)5800萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計(jì)劃的一部分，共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風(fēng)暴影響，沃爾瑪公布的2009年國(guó)際業(yè)務(wù)零售業(yè)前三個(gè)月業(yè)績(jī)顯示國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售收入持續(xù)下跌，平均跌幅超過(guò)10%。為了優(yōu)化整合資源，讓企業(yè)更加高效，2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略，根據(jù)這一計(jì)劃，按照最新統(tǒng)計(jì)的沃爾瑪146家門(mén)店計(jì)算，此次列入瘦身計(jì)劃的沃爾瑪員工可達(dá)9000多人，消息一出，引起了員工的激烈反對(duì)，并通過(guò)工會(huì)組織與沃爾瑪進(jìn)行談判，各大媒體也持續(xù)跟蹤報(bào)道，這也就是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌，沃爾瑪公司的目標(biāo)是不斷拓展全球業(yè)務(wù)，而不僅僅是在少數(shù)國(guó)家的大中城市發(fā)展，在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中，沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。但是由于各國(guó)的情況差異較大，消費(fèi)價(jià)值和文化傳統(tǒng)都存在差異，所以這項(xiàng)戰(zhàn)略在現(xiàn)階段難以得到實(shí)施。由于有的國(guó)家實(shí)施貿(mào)易壁壘或受?chē)?guó)際政治關(guān)系的影響，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入在具體實(shí)施中存在很大的障礙?！景咐蟆浚?）利用SWOT分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。（2）利用PEST分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。（3）通過(guò)上述資料可以得出家樂(lè)福和沃爾瑪分別采用何種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并對(duì)兩種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行說(shuō)明。（4）兩種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)情況如何。（5）簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式，分析家樂(lè)福采用的是哪種模式，并簡(jiǎn)述具體選擇形式的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.問(wèn)答題案例中國(guó)乳制品產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析【案例背景】我國(guó)乳制品經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，產(chǎn)品銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷(xiāo)售群已經(jīng)擴(kuò)大，但是人均乳制品消費(fèi)與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，乳制品消費(fèi)尚未真正啟動(dòng)。我國(guó)的乳制品企業(yè)可以分為全國(guó)性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國(guó)際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產(chǎn)集中度在不斷提高，乳制品行業(yè)進(jìn)入了加速發(fā)展的軌道。一批產(chǎn)、供、銷(xiāo)一體化的新型乳品企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前，“光明”、“伊利”、“蒙?！?、“三元”幾個(gè)品牌銷(xiāo)量最大，已形成四巨頭爭(zhēng)霸主的格局。但由于乳制品消費(fèi)存在地區(qū)的差異性，引起對(duì)市場(chǎng)的激烈爭(zhēng)奪，過(guò)去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點(diǎn)，因此這個(gè)行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷(xiāo)售為主，每個(gè)地區(qū)都有自己的主要品牌，諸侯割據(jù)。但近幾年來(lái)，隨著消費(fèi)的蓬勃發(fā)展以及冷凍運(yùn)輸?shù)钠毡檫\(yùn)用，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試進(jìn)行全國(guó)性布點(diǎn)，隨著大型乳品企業(yè)全國(guó)性擴(kuò)張戰(zhàn)略的快速推動(dòng)，各地方乳品企業(yè)越來(lái)越受到外來(lái)品牌的壓力，大量新增資本不斷涌人，使國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)并購(gòu)頻繁發(fā)生，行業(yè)整合浪潮洶涌，并購(gòu)方向主要是國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)中小企業(yè)的并購(gòu)。國(guó)際乳制品市場(chǎng)，尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家的乳制品市場(chǎng)已經(jīng)很成熟，從1993年開(kāi)始，國(guó)際乳業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)，但是由于國(guó)內(nèi)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，中國(guó)特殊的消費(fèi)文化與奶源控制渠道，國(guó)外企業(yè)在中國(guó)發(fā)展并不順利。為了避免同中國(guó)企業(yè)直接對(duì)抗來(lái)爭(zhēng)奪奶源，跨國(guó)公司選擇了借助國(guó)內(nèi)企業(yè)推廣自己品牌的合作方式，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中抽出身來(lái)，通過(guò)合資收購(gòu)等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間接控制當(dāng)?shù)啬淘矗N種跡象表明，國(guó)外乳品企業(yè)一直在為全面進(jìn)攻中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)做準(zhǔn)備，它們可能會(huì)憑借其雄厚的資本將有價(jià)值的品牌買(mǎi)回來(lái)，以控制中國(guó)的乳品市場(chǎng)?！耙槐Ｄ虖?qiáng)壯一個(gè)民族”的思想已深入中國(guó)普通百姓的心底，傳統(tǒng)的飲食營(yíng)養(yǎng)品消費(fèi)觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國(guó)家對(duì)乳品市場(chǎng)的干預(yù)比較低，但隨著國(guó)內(nèi)幾個(gè)大型乳品企業(yè)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)大企業(yè)的名牌產(chǎn)品產(chǎn)生了強(qiáng)烈的偏好，乳制品市場(chǎng)開(kāi)始形成消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度?，F(xiàn)今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟，必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大，回報(bào)期長(zhǎng)的項(xiàng)目。同時(shí)，還必須考慮到由于新進(jìn)入乳制品這個(gè)行業(yè)，必須擔(dān)負(fù)巨額的沉沒(méi)成本。因?yàn)槿橹破沸袠I(yè)的設(shè)備資產(chǎn)專(zhuān)用性很強(qiáng)，一旦退出，很難作為他用。從中國(guó)乳制品的發(fā)展歷程來(lái)看，在發(fā)展初期，鮮奶日產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長(zhǎng)速度，由于奶源不足，許多生產(chǎn)線面臨閑置，導(dǎo)致奶源競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說(shuō)法也是在當(dāng)時(shí)奶源緊缺的時(shí)代背景下提出來(lái)的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展，消費(fèi)乳制品的觀念深入人心，中國(guó)乳制品行業(yè)呈現(xiàn)出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化，因此，現(xiàn)代的大型乳制品企業(yè)為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，紛紛建立自己的奶?；匾员ＷC奶源。奶源問(wèn)題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受消費(fèi)習(xí)慣、收入等因素的影響，我國(guó)乳制品的消費(fèi)人群主要是大中城市居民，而農(nóng)村的消費(fèi)市場(chǎng)尚未培育起來(lái)。但是隨著消費(fèi)增長(zhǎng)的拉動(dòng)，我國(guó)對(duì)乳制品的消費(fèi)將逐步增加，通過(guò)觀察中國(guó)乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國(guó)乳制品消費(fèi)的年齡結(jié)構(gòu)由嬰兒和老人占主導(dǎo)地位向各年齡段擴(kuò)展。消費(fèi)者的消費(fèi)理念也在發(fā)生變化。由于現(xiàn)代人對(duì)于健康的追求，新的生活方式在逐步形成，營(yíng)養(yǎng)成分和口味成為人們消費(fèi)乳制品的首選因素。消費(fèi)者的文化程度和職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明，消費(fèi)者理性的態(tài)度是與消費(fèi)者所受的教育程度成正比關(guān)系的。消費(fèi)者的文化程度越高，則消費(fèi)越理性。在各大中型城市的超市里，各種品牌的乳制品不勝枚舉，這不僅為消費(fèi)者提供了充分的信息，而且也使他們的轉(zhuǎn)換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值及保健功能的生物活化物質(zhì)，但是由于其成本較高，相當(dāng)一部分消費(fèi)者并不具備長(zhǎng)期消費(fèi)乳制品的經(jīng)濟(jì)能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比，我國(guó)大豆原料充足，成本低廉，動(dòng)植物蛋白互補(bǔ)作用營(yíng)養(yǎng)全面，不含膽固醇，可以預(yù)防動(dòng)脈硬化，脂肪多為不飽和脂肪酸，不發(fā)胖，沒(méi)有乳糖，適合中國(guó)人?！吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》在一篇文章中指出我國(guó)漢族居民中有97%～99%的成年人一次口服50克乳糖后就會(huì)出現(xiàn)腹瀉等癥狀，而中國(guó)預(yù)防醫(yī)學(xué)院營(yíng)養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達(dá)86.7%，不耐受指數(shù)為0.9。甲公司是中國(guó)香港一家牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)商，創(chuàng)辦于1886年，由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國(guó)香港商人合作成立。2001年，甲公司計(jì)劃進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)?？紤]到自身的品牌在內(nèi)地知名度不高，產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶(hù)接受存在很大不確定性，而品牌的樹(shù)立又是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，甲公司選擇了某著名食品生產(chǎn)商在內(nèi)地合作生產(chǎn)牛奶及雪糕等奶制品，由甲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)，該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣。在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的初期，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，甲公司與該食品生產(chǎn)商協(xié)商決定以嬰幼兒市場(chǎng)為突破口，集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉，以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌?！景咐蟆浚?）請(qǐng)用產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析對(duì)乳制品行業(yè)進(jìn)行分析，并分析五力模型的局限性。（2）根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，分析我國(guó)乳制品處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段，并說(shuō)明該階段的戰(zhàn)略路徑。（3）分析甲公司與該食品生產(chǎn)商合作的模式，并說(shuō)明甲公司為什么要采取這種模式進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)。（4）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵。簡(jiǎn)要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類(lèi)型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。（5）列舉目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的幾種類(lèi)型。分析該公司進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)初期采用的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略類(lèi)型。（6）如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對(duì)此戰(zhàn)略能否取得成功進(jìn)行評(píng)估，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的使用標(biāo)準(zhǔn)及其內(nèi)容。
4.問(wèn)答題

綜合題：麗島實(shí)業(yè)是中國(guó)香港一家餐飲企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)在中國(guó)香港經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)30余年。麗島實(shí)業(yè)在中國(guó)香港開(kāi)設(shè)了20多家以"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓。麗島實(shí)業(yè)的酒樓面向中、高檔消費(fèi)者，雖然菜式價(jià)格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門(mén)庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實(shí)的老客戶(hù)。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場(chǎng)份額。除了粵菜酒樓外，麗島實(shí)業(yè)還在中國(guó)香港開(kāi)設(shè)了100余家"麗島"品牌的快餐店。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營(yíng)模式仍以高質(zhì)量為主，因此"麗島"品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國(guó)香港的餐飲界，"麗島"就是品質(zhì)的標(biāo)志麗島實(shí)業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時(shí)間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場(chǎng)情況。按照蔡家倫的分析，中國(guó)香港目前的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再局限于傳統(tǒng)粵菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實(shí)業(yè)各酒樓的主要收入來(lái)源為各類(lèi)喜慶筵席，但近幾年來(lái)很多年輕人的婚宴均在場(chǎng)面較為宏大的五星級(jí)飯店舉行。麗島實(shí)業(yè)各酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客，顧客群已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢(shì)。同時(shí)，一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)對(duì)其菜式價(jià)格也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場(chǎng)。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時(shí)段的各類(lèi)顧客，以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但其兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始采用提高質(zhì)量并降低價(jià)格的方式招攬顧客，對(duì)麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)由于各類(lèi)快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐不斷出現(xiàn)，因此快餐店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣運(yùn)用到企業(yè)中，據(jù)此分析麗島實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)形勢(shì)。經(jīng)過(guò)分析后，蔡家倫認(rèn)為，為保持并提高盈利能力，麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為發(fā)展戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行的信用卡在麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠。另外，對(duì)消費(fèi)滿(mǎn)3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時(shí)免費(fèi)獲得一碗魚(yú)翅。同時(shí)，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專(zhuān)題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份為肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷(xiāo)售各種調(diào)料，供顧客購(gòu)買(mǎi)回家食用等。除此之外，麗島實(shí)業(yè)的酒樓營(yíng)業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴(kuò)大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)。為了避免破壞麗島實(shí)業(yè)一貫的高檔形象，所有在中產(chǎn)階層住宅區(qū)新開(kāi)設(shè)的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱(chēng)，而是各自使用不同的名稱(chēng)，如彩云樓、九月花、金月居等。蔡家倫同時(shí)意識(shí)到，年輕人喜歡嘗新。為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)，蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工，以不同名稱(chēng)開(kāi)設(shè)了京菜、川菜、上海菜等不同地方風(fēng)格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國(guó)菜、越南菜等外國(guó)特色餐飲。在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開(kāi)設(shè)多家新的高檔快餐店，店名不使用"麗島"，而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔次不同，這些"朝九晚五"快餐店裝修高檔豪華，主要面向高薪白領(lǐng)階層，銷(xiāo)售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品，因此價(jià)格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學(xué)生顧客，現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時(shí)段推出了各類(lèi)優(yōu)惠套餐。由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加，麗島實(shí)業(yè)在數(shù)量和品種上對(duì)食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品原料供應(yīng)，削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的食品原料供應(yīng)，蔡家倫收購(gòu)了麗島實(shí)業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。蔡家倫上任總經(jīng)理后不久就推出了上述一系列的戰(zhàn)略變革措施，引起了不少在麗島實(shí)業(yè)追隨蔡大福多年的創(chuàng)業(yè)元老們的不滿(mǎn)。他們聯(lián)合起來(lái)，一同向蔡大福表達(dá)了對(duì)蔡家倫的作風(fēng)及其新戰(zhàn)略的不滿(mǎn)和疑慮，包括：一是麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無(wú)法得到有效保證；二是開(kāi)設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店，對(duì)麗島實(shí)業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進(jìn)的做法，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機(jī)。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿(mǎn)和疑慮時(shí)，蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個(gè)人私利而投訴，而且，蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實(shí)業(yè)帶來(lái)了較為豐厚的利潤(rùn)。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會(huì)這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿(mǎn)和疑慮，并希望蔡大福支持她進(jìn)行更深層次的改革。
要求：（1）列示產(chǎn)品生命周期理論四個(gè)階段的名稱(chēng)、特征以及在各個(gè)階段企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實(shí)業(yè)的實(shí)際情況，分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。
（2）簡(jiǎn)述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡(jiǎn)要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因。
（3）逐一簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的具體分類(lèi)及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項(xiàng)具體變革措施所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類(lèi)型。
（4）分析蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對(duì)的主要原因。指出在戰(zhàn)略變革開(kāi)始時(shí)蔡家倫應(yīng)以何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力。
（5）創(chuàng)業(yè)元老們對(duì)麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)和推出新產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，指出4種蔡家倫可以選擇的保證質(zhì)量的方法。
5.問(wèn)答題

A國(guó)是亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國(guó)家。A國(guó)的B省在過(guò)去30年間大力發(fā)展各類(lèi)制造及加工業(yè)務(wù)，成為A國(guó)南方沿海經(jīng)濟(jì)第一大省。隨著B(niǎo)省經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，省內(nèi)幾個(gè)主要城市均建造了民用機(jī)場(chǎng)。近幾年，A國(guó)政府開(kāi)始大力推動(dòng)鐵路網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，目標(biāo)是覆蓋全國(guó)各主要省市。B省亦開(kāi)始建設(shè)通往其他各省及首都的鐵路。部分路段已經(jīng)開(kāi)通運(yùn)行。B省的太平山機(jī)場(chǎng)于1994年啟用，現(xiàn)已發(fā)展為全國(guó)以及全球最優(yōu)秀和最繁忙的國(guó)際機(jī)場(chǎng)之一。超過(guò)95家航空公司在太平山機(jī)場(chǎng)提供航空服務(wù)，往來(lái)約180個(gè)城市，其中約50個(gè)城市在A國(guó)境內(nèi)。太平山機(jī)場(chǎng)能夠迅速發(fā)展成為國(guó)際航空樞紐，是由于太平山市處于亞太地區(qū)的中心，且其經(jīng)濟(jì)發(fā)展早于B省的其他城市，因此成為全省以及全國(guó)市場(chǎng)的門(mén)戶(hù)，廣泛聯(lián)系世界各地的城市，不但提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航服務(wù)，還提供客貨運(yùn)中轉(zhuǎn)服務(wù)。太平山機(jī)場(chǎng)的客貨運(yùn)量及航空聯(lián)系緊密度不斷提升，從1994年的年客運(yùn)量3000萬(wàn)人次及年貨運(yùn)量180萬(wàn)噸，每天500架次飛機(jī)升降及聯(lián)系100個(gè)城市，分別激增至去年的6000萬(wàn)人次及400萬(wàn)噸，900架次及180個(gè)城市。其中，大部分為國(guó)際航運(yùn)業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)相對(duì)較少。為了更全面的發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，A國(guó)近年開(kāi)始私有化所有國(guó)有交通運(yùn)輸企業(yè)，包括民航、鐵路及海運(yùn)等。太平山機(jī)場(chǎng)被政府指定為首個(gè)私有化試點(diǎn)機(jī)場(chǎng)，于兩年前重組為太平山機(jī)場(chǎng)股份有限公司，并且成功上市。太平山機(jī)場(chǎng)原董事長(zhǎng)功成身退，于本年初退休，其職位由年輕進(jìn)取的王宏繼任。鑒于交通運(yùn)輸需求量與日俱增，且省內(nèi)不少機(jī)場(chǎng)都擬訂了提高客貨運(yùn)量的措施，加之政府大力推動(dòng)鐵路的發(fā)展，王宏認(rèn)為必須研究應(yīng)對(duì)策略，防止太平山機(jī)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力受損。王宏因此委派了首席執(zhí)行官林華主持研究工作，并要求其制訂太平山機(jī)場(chǎng)未來(lái)20年發(fā)展規(guī)劃大綱。林華委托了幾家各具專(zhuān)長(zhǎng)的國(guó)際知名咨詢(xún)公司對(duì)不同戰(zhàn)略范疇進(jìn)行深入研究。其研究結(jié)果包括：未來(lái)20年往來(lái)A國(guó)的客貨運(yùn)輸需求將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展而不斷增加；B省是太平山機(jī)場(chǎng)的腹地市場(chǎng)，也是全國(guó)最多元化和發(fā)展最快速的地區(qū)之一，亦是一個(gè)制造業(yè)中心和最富裕的地區(qū)，其客貨運(yùn)輸需求的增長(zhǎng)快于全國(guó)平均水平；B省內(nèi)6個(gè)機(jī)場(chǎng)（含太平山機(jī)場(chǎng)）的容量明顯不足以滿(mǎn)足10年后的中期航空服務(wù)需求，更難以適應(yīng)20年后的長(zhǎng)期需求；目前太平山機(jī)場(chǎng)處理了B省所有機(jī)場(chǎng)的70%國(guó)際客運(yùn)量及80%的國(guó)際貨運(yùn)量；省內(nèi)其他機(jī)場(chǎng)已擬定了提高客貨運(yùn)量的計(jì)劃，擬將跑道數(shù)量由目前的兩條增加到3至5條；新一代的鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)可將當(dāng)前鐵路旅程時(shí)間縮短三分之一，全國(guó)省際直通鐵路網(wǎng)絡(luò)在5年內(nèi)大致形成，并于10年內(nèi)全面覆蓋各主要城市；除現(xiàn)已建有機(jī)場(chǎng)的6個(gè)城市外，B省其他城市達(dá)到可以興建機(jī)場(chǎng)規(guī)模的可能性很小。林華依據(jù)波特提出的最具影響力的戰(zhàn)略分析模型--五力模型，對(duì)以上結(jié)果進(jìn)行分析，以確定太平山機(jī)場(chǎng)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)研究分析后，林華與王宏討論了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林華向董事會(huì)提議建設(shè)第三條機(jī)場(chǎng)跑道。除了興建第三條跑道外，林華向董事會(huì)提出了興建第三條跑道的基礎(chǔ)上，太平山機(jī)場(chǎng)還可以同時(shí)采用以下兩個(gè)方案或其中之一，以進(jìn)一步增加太平山機(jī)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和客貨運(yùn)量。
方案一：葛咸市與太平山市是一河之隔，由太平山機(jī)場(chǎng)購(gòu)入葛咸機(jī)場(chǎng)20%股權(quán)，成為其戰(zhàn)略投資者，并在此基礎(chǔ)上商討兩個(gè)機(jī)場(chǎng)在客貨運(yùn)上如何合作互補(bǔ)。
方案二：向太平山市政府游說(shuō)，由市政府出面向省政府及A國(guó)交通部爭(zhēng)取將規(guī)劃中的省際鐵路在B省內(nèi)的主要轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐建于太平山機(jī)場(chǎng)旁，理由是太平山機(jī)場(chǎng)是國(guó)際航運(yùn)樞紐，若與省際鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐相結(jié)合，將更有利于提升B省以及全國(guó)的客貨運(yùn)效率。林華建議，向政府爭(zhēng)取由太平山機(jī)場(chǎng)負(fù)責(zé)建造及營(yíng)運(yùn)該省際直通鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐站。太平山機(jī)場(chǎng)董事會(huì)在討論上述興建第三條跑道以及其他兩個(gè)方案時(shí)，有數(shù)位資歷較深的董事對(duì)這些建議抱有懷疑，認(rèn)為前董事長(zhǎng)多年以來(lái)比較保守穩(wěn)健地經(jīng)營(yíng)太平山機(jī)場(chǎng)，不作重大投資，亦能取得較好的成果。現(xiàn)在王宏和林華的建議涉及重大投資，必然帶來(lái)較高的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)因此要求王宏和林華提交一份分析太平山機(jī)場(chǎng)可能面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施文件，其中必須分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的各種常用措施。部分董事認(rèn)為興建一條新跑道的工程浩大，太平山機(jī)場(chǎng)的現(xiàn)有跑道及其他基礎(chǔ)設(shè)施是多年前興建的，太平山機(jī)場(chǎng)已經(jīng)很久沒(méi)有管理龐大工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，因此希望王宏和林華提交興建第三條跑道時(shí)采用工程外包的可行性研究報(bào)告，董事們還特別關(guān)注如何控制外包工程。另外，董事們認(rèn)為跑道信號(hào)管理是機(jī)場(chǎng)的核心日常業(yè)務(wù)之一，但太平山機(jī)場(chǎng)的信息技術(shù)管理部門(mén)人力有限，因此要求在報(bào)告中重點(diǎn)分析是否可將第三條跑道所有信號(hào)的信息系統(tǒng)的日常經(jīng)營(yíng)管理外包。
要求：（1）《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)--業(yè)務(wù)外包》對(duì)外包業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)和控制措施提供了應(yīng)用指引。列舉該應(yīng)用指引中提及的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，以及可實(shí)施的有關(guān)控制措施中的五項(xiàng)措施。
（2）影響產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素包括生命周期階段、波動(dòng)性和集中程度，簡(jiǎn)要說(shuō)明這三個(gè)關(guān)鍵因素的內(nèi)涵，并據(jù)此評(píng)價(jià)太平山機(jī)場(chǎng)所面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
（3）除產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)外，太平山機(jī)場(chǎng)還需面臨各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，簡(jiǎn)要說(shuō)明常見(jiàn)的七種風(fēng)險(xiǎn)管理工具。
（4）簡(jiǎn)述五力模型中除供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力和購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)能力以外的其他與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的"三力"的內(nèi)涵，并根據(jù)咨詢(xún)公司的研究結(jié)果以及對(duì)機(jī)場(chǎng)行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)，據(jù)此"三力"分析太平山機(jī)場(chǎng)在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明林華向董事會(huì)提議興建第三條機(jī)場(chǎng)跑道的主要原因。
（5）簡(jiǎn)要分析太平山機(jī)場(chǎng)前董事長(zhǎng)在其退休前所采取的是何種類(lèi)型的公司總體戰(zhàn)略，指出該戰(zhàn)略是否符合太平山機(jī)場(chǎng)在未來(lái)10年至20年的經(jīng)營(yíng)要求。分別指出林華向董事會(huì)提出的建議：①興建第三條跑道；②入股葛咸機(jī)場(chǎng)；③建造及營(yíng)運(yùn)鐵路樞紐站屬于何種公司總體戰(zhàn)略，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（如戰(zhàn)略類(lèi)型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）
6.問(wèn)答題綜合題：H公司是東北一家民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建時(shí)僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。近年來(lái)市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，部門(mén)增加到十個(gè)，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時(shí)配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力，開(kāi)拓創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，但公司所有事務(wù)無(wú)論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問(wèn)題都會(huì)直接找總經(jīng)理，更不用說(shuō)哪些部門(mén)之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時(shí)期來(lái)，隨著業(yè)務(wù)量增大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后，制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，各層管理者都應(yīng)在其各自的層級(jí)參與戰(zhàn)略制定流程，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率已經(jīng)開(kāi)始呈下降趨勢(shì)；現(xiàn)在市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛力很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。為進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術(shù)力量，以開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo)，充分利用某科研機(jī)構(gòu)研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，消費(fèi)者反響不錯(cuò)，產(chǎn)品的銷(xiāo)量開(kāi)始增加。根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)反饋回來(lái)的信息，新產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大，且競(jìng)爭(zhēng)的潛在威脅不大。有關(guān)部門(mén)綜合各方面的信息后，認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí)，急于購(gòu)買(mǎi)，對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受。于是撰寫(xiě)分析報(bào)告給主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷(xiāo)策略。要求：（1）該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問(wèn)題是什么？你有什么解決辦法？（2）該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)是什么類(lèi)型？（3）請(qǐng)畫(huà)出波士頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議；（4）新產(chǎn)品推出后，銷(xiāo)售量不斷增加，此時(shí)新產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的什么階段？（5）根據(jù)有關(guān)部門(mén)綜合各方面的信息，你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的價(jià)格策略？
8.問(wèn)答題綜合題：資料一：甲公司是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化科技公司，其已經(jīng)在A股上市。作為中國(guó)IT業(yè)的佼佼者，甲公司目前擁有PC、筆記本、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品、手機(jī)等多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品幾乎囊括了IT產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)。甲公司的總部設(shè)在北京，同時(shí)在中國(guó)上海和美國(guó)北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心，通過(guò)甲公司自己的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、甲公司業(yè)務(wù)合作伙伴，甲公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門(mén)、成都和上海，日本的東京以及美國(guó)北卡羅萊納州的羅利。甲公司的目標(biāo)是向全世界的市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。依靠PC業(yè)務(wù)起家的甲公司，從來(lái)沒(méi)有放棄對(duì)多元化的追求。通過(guò)對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的研究，甲公司決定進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)。其收集到的信息如下：目前我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)有上萬(wàn)家企業(yè)，但大多數(shù)都是中小規(guī)模的企業(yè)，市場(chǎng)集中度較低且各企業(yè)間綜合實(shí)力參差不齊。房地產(chǎn)行業(yè)要求注冊(cè)資金1000萬(wàn)元以上，主要的約束條件是資金和土地。受到我國(guó)近年房地產(chǎn)市場(chǎng)飛速發(fā)展的影響，無(wú)論是國(guó)內(nèi)擁有大量現(xiàn)金的其他行業(yè)企業(yè)，還是一些資金實(shí)力雄厚的國(guó)際公司都在計(jì)劃進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。由于房地產(chǎn)商品的需求剛性導(dǎo)致幾乎沒(méi)有替代品，這對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分有利的。而且大多數(shù)消費(fèi)者都是零散地購(gòu)買(mǎi)房地產(chǎn)商品，且消費(fèi)者獲取房地產(chǎn)信息成本較高，這對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)也是非常有利的。從某種角度可以將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商分為兩類(lèi)：一類(lèi)為政府，企業(yè)從政府手中獲取土地；另一類(lèi)為原材料供應(yīng)商、建筑公司等。資料二：甲公司2008年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，甲公司的新老領(lǐng)袖一齊上陣，因?yàn)榧坠緵](méi)有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)。甲公司除計(jì)算機(jī)以外的業(yè)務(wù)基本都出現(xiàn)虧損，其中手機(jī)業(yè)務(wù)前三季度虧損7100萬(wàn)元。甲公司的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)使得集團(tuán)領(lǐng)袖決定實(shí)施新的戰(zhàn)略變革。2010年初，甲公司宣布與日本NCG公司達(dá)成合資協(xié)議，共同組建H本市場(chǎng)上最大的個(gè)人電腦集團(tuán)，根據(jù)協(xié)議，甲公司將擁有合資公司51%股權(quán)，NCG公司擁有49%股權(quán)。這次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，通過(guò)更強(qiáng)大的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品組合及分銷(xiāo)渠道，為甲公司NCG提供一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)，在日本這個(gè)全球第三大個(gè)人電腦市場(chǎng)發(fā)展商用及消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)。甲公司NCG兩家公司的合并意味著他們將用擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)?yè)Q取更低的組件成本或者把他們的訂單合在一起以便得到筆記本電腦廠商更優(yōu)惠的報(bào)價(jià)。因此，這兩家公司的合并意味著他們未來(lái)的訂單將轉(zhuǎn)變。甲公司目前每年出貨3000多萬(wàn)臺(tái)PC，其中筆記本電腦為2000萬(wàn)臺(tái)，臺(tái)式電腦為1000萬(wàn)臺(tái)。甲公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦，多功能一體電腦外包給英冠達(dá)控股有限公司、緯創(chuàng)、仁寶電腦和富士康。甲公司的筆記本電腦外包給仁寶電腦、緯創(chuàng)和廣達(dá)電腦。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，2011年甲公司欲收購(gòu)德國(guó)電子廠商乙公司。乙公司近年來(lái)發(fā)生財(cái)務(wù)困難，已嚴(yán)重資不抵債。為使收購(gòu)成功，甲公司有意以承擔(dān)債務(wù)方式將其并購(gòu)，以搶占德國(guó)市場(chǎng)。德國(guó)是歐洲最大個(gè)人電腦市場(chǎng)。要求：（1）簡(jiǎn)述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型，根據(jù)資料一判斷甲公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型；（2）根據(jù)資料一對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行五力模型分析，并簡(jiǎn)述五力模型的局限性；（3）根據(jù)資料一分析甲公司采取的總體戰(zhàn)略類(lèi)型，并說(shuō)明采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)；（4）根據(jù)資料二，判斷從戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇來(lái)看，甲公司的此次變革屬于哪種變革？并作出簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)；（5）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，根據(jù)資料二說(shuō)明甲公司采取了哪些發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。
9.問(wèn)答題

綜合題：資料一：D牌啤酒成功地在中國(guó)兩部一個(gè)擁有200萬(wàn)人口的A市經(jīng)營(yíng)多年，不僅存該市取得了90%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了70%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。但是D牌啤酒作為一個(gè)老的國(guó)有企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)人才和方法上都存在一定的問(wèn)題；公司多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)的啤酒種類(lèi)變化很小。然而，在2008年上半年距離A市很近的原規(guī)模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投資者，之后立刻花近億元的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專(zhuān)家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量，并投入巨額資金進(jìn)行廣告和促銷(xiāo)，迅速搶占了D牌啤酒的部分市場(chǎng)。
資料二：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，D牌啤酒在檢討失利的同時(shí)，決定作兩個(gè)方面的調(diào)整：（1）通過(guò)開(kāi)發(fā)新的啤酒品種存省內(nèi)與乙牌啤酒公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；
（2）利用公司閑置的現(xiàn)金收購(gòu)甲飲料公司，甲飲料公司成立時(shí)間不是很久，擁有很好的銷(xiāo)售渠道和產(chǎn)品，公司原有投資者出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難急需轉(zhuǎn)讓公司，D牌啤酒通過(guò)協(xié)商購(gòu)買(mǎi)了甲飲料公司的全部股權(quán)。D牌啤酒收購(gòu)甲飲料公司后利用該飲料公司的銷(xiāo)售渠道很好地拓寬了其啤酒的銷(xiāo)售渠道，在競(jìng)爭(zhēng)中打敗了乙牌啤酒公司，最終乙牌啤酒因前期投入資金過(guò)大，經(jīng)營(yíng)難以維系而宣告破產(chǎn)。資料三：D牌啤酒收購(gòu)甲飲料公司一年后，根據(jù)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)，公司飲料業(yè)務(wù)的投資報(bào)酬率要遠(yuǎn)高于資金成本，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率也超過(guò)了可持續(xù)增長(zhǎng)率。公司估計(jì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率超過(guò)可持續(xù)增長(zhǎng)率的狀況會(huì)在比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)存在。
要求：（1）根據(jù)D牌啤酒公司與甲飲料公司所處的產(chǎn)業(yè)，指出該并購(gòu)屬于何種并購(gòu)形式；
（2）根據(jù)資料，運(yùn)用SWOT分析法，分析D牌啤酒公司面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境；
（3）根據(jù)資料二，分析D牌啤酒采用的具體總體戰(zhàn)略有哪些？
（4）根據(jù)資料三，確定該公司飲料業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造和現(xiàn)金余缺狀況，并分析該企業(yè)應(yīng)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
10.問(wèn)答題綜合題：資料一：W公司是國(guó)際著名的大型零售企業(yè)之一。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，W公司以其驕人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，在世界500強(qiáng)企業(yè)的排名榜上，走出了一條通往巔峰的穩(wěn)健上升曲線。目前，在信息化建設(shè)上走在了零售業(yè)前沿的W公司，采用了視頻會(huì)議系統(tǒng)，以解決各地相關(guān)員工趕往某地進(jìn)行會(huì)議，花費(fèi)高昂的差旅費(fèi)的問(wèn)題。在信息技術(shù)的支持下，W公司能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是W公司取得成功的充分條件，但它卻是W公司成功的必要條件。可以說(shuō)，所有的成功都是建立在W公司利用信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的。資料二：W公司公司風(fēng)險(xiǎn)管理的一道防線是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)兩層系統(tǒng)。W公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職能主要是確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，具體包括：協(xié)助管理層決定公司的風(fēng)險(xiǎn)取向；負(fù)責(zé)建立和維護(hù)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度并制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和策略；在公司內(nèi)部建立起具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化等。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)主要是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門(mén)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的工作，具體包括：對(duì)各單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合式管理；協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行內(nèi)控的自我評(píng)估和管理，對(duì)財(cái)務(wù)和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析等。根據(jù)上述資料，回答下列問(wèn)題：（1）簡(jiǎn)述利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)；（2）列舉企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系主要包括哪些內(nèi)容，指出資料二中W公司所涉及的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系內(nèi)容，并簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)。

最新試題

簡(jiǎn)要分析企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)外提供時(shí)應(yīng)采取的控制措施。

題型：?jiǎn)柎痤}

針對(duì)凱樂(lè)眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。

題型：?jiǎn)柎痤}

平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量方法主要涉及到（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于子公司現(xiàn)金余額的集中的說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以采取多種不同的措施進(jìn)行管理，下列屬于采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于工業(yè)細(xì)分的說(shuō)法中，正確的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于公司治理基本原則的說(shuō)法中，正確的有（）

題型：多項(xiàng)選擇題

甲公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，目前已經(jīng)進(jìn)入成熟期，公司領(lǐng)導(dǎo)層為了避免投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，決定與一家日化企業(yè)合作，開(kāi)發(fā)日化新產(chǎn)品，這時(shí)候甲公司可采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)通常是現(xiàn)金流量最差的，例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類(lèi)問(wèn)題的業(yè)務(wù)。下列關(guān)于問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)的表述中正確的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的一般程序。

題型：?jiǎn)柎痤}