B商場曾向某企業(yè)購買一批價(jià)值為30萬元的貨物，該企業(yè)在發(fā)貨后向B商場通過電話和郵件的方式催收貨款，但是B商場多次以各種理由推遲付款．企業(yè)只好派出內(nèi)部管理人員到B商場上門催收貨款。
B商場與該企業(yè)是長期的合作伙伴。在和商場的管理人員進(jìn)行交涉的過程中，企業(yè)的內(nèi)部管理人員發(fā)現(xiàn)B商場并不是沒有能力付清貨款，而是想延遲付款期，盡量利用手里的現(xiàn)金。企業(yè)現(xiàn)在的流動(dòng)資金十分緊張，B商場這筆貨款對企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展十分重要，企業(yè)管理人員在交涉之前就已經(jīng)下定決心無論如何也要盡快取得該筆貨款。
經(jīng)過長時(shí)間的交涉，B商場還是堅(jiān)決不讓步。這時(shí)，企業(yè)的管理人員對B商場的行為進(jìn)行仔細(xì)的分析研究。最后決定向B商場提供現(xiàn)金折扣，因?yàn)锽商場延遲付款的主要目的就是想最大限度地占用資金。企業(yè)決定向B商場提供2％的現(xiàn)金折扣，參考銷售商借款的年利率，這筆現(xiàn)金折扣剛好與為期90天的延期付款的成本相等。B商場考慮到該企業(yè)是自己的長期合作伙伴，同時(shí)又給予這么吸引的現(xiàn)金折扣，經(jīng)過反復(fù)衡量之后，決定在談判后的第二天立即付款。
最后，B商場獲得了有利的現(xiàn)金折扣，而企業(yè)也因?yàn)橘Y金到位而保持了順利地運(yùn)轉(zhuǎn)，雙方都取得各自滿意的結(jié)果。請結(jié)合案例和所學(xué)的知識回答問題。

據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部電信服務(wù)質(zhì)量通告顯示，2001年第一、二、三，四季度，在申訴中心正式立案的申訴案件中，移動(dòng)電話業(yè)務(wù)方面的申訴率分別為33%、55.5%、57%、71.4%。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競爭是市場化的需求。競爭本應(yīng)促使競爭雙方提高核心競爭力，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使消費(fèi)者得到最大實(shí)惠。可為何在競爭最為激烈的移動(dòng)領(lǐng)域，投訴率反而居高不下呢?
究其緣由，主要原因是，隨著移動(dòng)用戶猛增，移動(dòng)運(yùn)營商急于占領(lǐng)市場，對競爭的認(rèn)識走向了偏頗和誤區(qū)：只盯著競爭對手，而沒有盯住用戶；只顧打價(jià)格戰(zhàn)，搶用戶，而沒有提升服務(wù)質(zhì)量，真正為用戶著想。這種低層次的價(jià)格競爭，足以引起監(jiān)管部門的重視。企業(yè)在發(fā)展初期貫徹市場撇脂定價(jià)策略，而轉(zhuǎn)眼間就必須面臨殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，真是商場如戰(zhàn)場。
在這個(gè)過程中，運(yùn)營商紛紛給內(nèi)部銷售人員制定苛刻的銷售任務(wù)，通過各種人員銷售方式去搶奪用戶，價(jià)格戰(zhàn)所采用的方法更是五花入門。
過度、混亂的價(jià)格戰(zhàn)只能暫時(shí)搶來用戶、擴(kuò)大市場，卻不能真正留住用戶。因此，移動(dòng)市場的競爭應(yīng)從低層次的價(jià)格競爭向服務(wù)競爭轉(zhuǎn)變，從以對手為目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魸M意為最終目標(biāo)，切實(shí)保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，打造以服務(wù)為主的核心競爭力，獲得客戶的忠誠度。這樣才能使移動(dòng)運(yùn)營商居高不下的投訴率降下來。同時(shí)，移動(dòng)市場的惡性競爭也告誡我們，競爭不一定會帶來優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如果競爭引導(dǎo)不利，服務(wù)也無法得到提升，因此如何引導(dǎo)市場競爭至關(guān)重要。

據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部電信服務(wù)質(zhì)量通告顯示，2001年第一、二、三，四季度，在申訴中心正式立案的申訴案件中，移動(dòng)電話業(yè)務(wù)方面的申訴率分別為33%、55.5%、57%、71.4%。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競爭是市場化的需求。競爭本應(yīng)促使競爭雙方提高核心競爭力，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使消費(fèi)者得到最大實(shí)惠?？蔀楹卧诟偁幾顬榧ち业囊苿?dòng)領(lǐng)域，投訴率反而居高不下呢?
究其緣由，主要原因是，隨著移動(dòng)用戶猛增，移動(dòng)運(yùn)營商急于占領(lǐng)市場，對競爭的認(rèn)識走向了偏頗和誤區(qū)：只盯著競爭對手，而沒有盯住用戶；只顧打價(jià)格戰(zhàn)，搶用戶，而沒有提升服務(wù)質(zhì)量，真正為用戶著想。這種低層次的價(jià)格競爭，足以引起監(jiān)管部門的重視。企業(yè)在發(fā)展初期貫徹市場撇脂定價(jià)策略，而轉(zhuǎn)眼間就必須面臨殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，真是商場如戰(zhàn)場。
在這個(gè)過程中，運(yùn)營商紛紛給內(nèi)部銷售人員制定苛刻的銷售任務(wù)，通過各種人員銷售方式去搶奪用戶，價(jià)格戰(zhàn)所采用的方法更是五花入門。
過度、混亂的價(jià)格戰(zhàn)只能暫時(shí)搶來用戶、擴(kuò)大市場，卻不能真正留住用戶。因此，移動(dòng)市場的競爭應(yīng)從低層次的價(jià)格競爭向服務(wù)競爭轉(zhuǎn)變，從以對手為目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魸M意為最終目標(biāo)，切實(shí)保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，打造以服務(wù)為主的核心競爭力，獲得客戶的忠誠度。這樣才能使移動(dòng)運(yùn)營商居高不下的投訴率降下來。同時(shí)，移動(dòng)市場的惡性競爭也告誡我們，競爭不一定會帶來優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如果競爭引導(dǎo)不利，服務(wù)也無法得到提升，因此如何引導(dǎo)市場競爭至關(guān)重要。

B商場曾向某企業(yè)購買一批價(jià)值為30萬元的貨物，該企業(yè)在發(fā)貨后向B商場通過電話和郵件的方式催收貨款，但是B商場多次以各種理由推遲付款．企業(yè)只好派出內(nèi)部管理人員到B商場上門催收貨款。
B商場與該企業(yè)是長期的合作伙伴。在和商場的管理人員進(jìn)行交涉的過程中，企業(yè)的內(nèi)部管理人員發(fā)現(xiàn)B商場并不是沒有能力付清貨款，而是想延遲付款期，盡量利用手里的現(xiàn)金。企業(yè)現(xiàn)在的流動(dòng)資金十分緊張，B商場這筆貨款對企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展十分重要，企業(yè)管理人員在交涉之前就已經(jīng)下定決心無論如何也要盡快取得該筆貨款。
經(jīng)過長時(shí)間的交涉，B商場還是堅(jiān)決不讓步。這時(shí)，企業(yè)的管理人員對B商場的行為進(jìn)行仔細(xì)的分析研究。最后決定向B商場提供現(xiàn)金折扣，因?yàn)锽商場延遲付款的主要目的就是想最大限度地占用資金。企業(yè)決定向B商場提供2％的現(xiàn)金折扣，參考銷售商借款的年利率，這筆現(xiàn)金折扣剛好與為期90天的延期付款的成本相等。B商場考慮到該企業(yè)是自己的長期合作伙伴，同時(shí)又給予這么吸引的現(xiàn)金折扣，經(jīng)過反復(fù)衡量之后，決定在談判后的第二天立即付款。
最后，B商場獲得了有利的現(xiàn)金折扣，而企業(yè)也因?yàn)橘Y金到位而保持了順利地運(yùn)轉(zhuǎn)，雙方都取得各自滿意的結(jié)果。請結(jié)合案例和所學(xué)的知識回答問題。

請結(jié)合案例和所學(xué)的知識回答問題。
A公司是一間生產(chǎn)小掛飾的民營企業(yè)。為了能夠讓消費(fèi)者在情感上有更好的認(rèn)同，A公司的品牌識別一直與各種運(yùn)動(dòng)會掛鉤：贊助乒乓球隊(duì)，奧委會合作伙伴、贊助2000—2002年度NBA聯(lián)賽等?？梢哉f，通過體育與消費(fèi)者的溝通來傳達(dá)品牌形象，是A公司與其他同類企業(yè)的最大不同之處。這樣的品牌識別其實(shí)是A公司實(shí)行差異化戰(zhàn)略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。A公司在這個(gè)方向的指導(dǎo)下，多次成功地策劃了各種公共宣傳活動(dòng)。
2003年，A公司推出了面向貧困地區(qū)中小學(xué)校體育基礎(chǔ)教育的陽光工程。“陽光工程”計(jì)劃從2003年起到2008年奧運(yùn)會開幕，為期6年。在這幾年中，A公司將累計(jì)的幾百萬人民幣用于購買各種體育器材，并將這些體育器材捐贈(zèng)給400所貧困地區(qū)中小學(xué)校。全國有23個(gè)省份的基礎(chǔ)體育器材缺乏的學(xué)校得到捐助，是以消費(fèi)者的名義“買一件小掛飾捐一分錢”的形式進(jìn)行的。A公司的小掛飾價(jià)格初步定為5元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本是3元，每月的固定成本是100000元。這個(gè)活動(dòng)為A公司在消費(fèi)者心目中贏得良好的印象。
2006年，誼公司在首都的20多所高校中舉行了三人籃球賽，掀起了一股籃球大戰(zhàn)熱潮，這一舉動(dòng)使得A公司的品牌深入北京青年群體的人心。這次活動(dòng)之后，A公司還在一些高校設(shè)立了贊助校內(nèi)體育特長生的獎(jiǎng)學(xué)金，表示對國家體育活動(dòng)的重視與支持。
這些活動(dòng)使得A公司的產(chǎn)品與體育緊緊聯(lián)系在一起。
這樣的活動(dòng)和純廣告、純促銷的宣傳形式的不同之處，就在于前者與消費(fèi)者有很多的溝通，有利于樹立產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位，建立較為長久的互動(dòng)關(guān)系。

請結(jié)合案例和所學(xué)的知識回答問題。
A公司是一間生產(chǎn)小掛飾的民營企業(yè)。為了能夠讓消費(fèi)者在情感上有更好的認(rèn)同，A公司的品牌識別一直與各種運(yùn)動(dòng)會掛鉤：贊助乒乓球隊(duì)，奧委會合作伙伴、贊助2000—2002年度NBA聯(lián)賽等。可以說，通過體育與消費(fèi)者的溝通來傳達(dá)品牌形象，是A公司與其他同類企業(yè)的最大不同之處。這樣的品牌識別其實(shí)是A公司實(shí)行差異化戰(zhàn)略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。A公司在這個(gè)方向的指導(dǎo)下，多次成功地策劃了各種公共宣傳活動(dòng)。
2003年，A公司推出了面向貧困地區(qū)中小學(xué)校體育基礎(chǔ)教育的陽光工程。“陽光工程”計(jì)劃從2003年起到2008年奧運(yùn)會開幕，為期6年。在這幾年中，A公司將累計(jì)的幾百萬人民幣用于購買各種體育器材，并將這些體育器材捐贈(zèng)給400所貧困地區(qū)中小學(xué)校。全國有23個(gè)省份的基礎(chǔ)體育器材缺乏的學(xué)校得到捐助，是以消費(fèi)者的名義“買一件小掛飾捐一分錢”的形式進(jìn)行的。A公司的小掛飾價(jià)格初步定為5元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本是3元，每月的固定成本是100000元。這個(gè)活動(dòng)為A公司在消費(fèi)者心目中贏得良好的印象。
2006年，誼公司在首都的20多所高校中舉行了三人籃球賽，掀起了一股籃球大戰(zhàn)熱潮，這一舉動(dòng)使得A公司的品牌深入北京青年群體的人心。這次活動(dòng)之后，A公司還在一些高校設(shè)立了贊助校內(nèi)體育特長生的獎(jiǎng)學(xué)金，表示對國家體育活動(dòng)的重視與支持。
這些活動(dòng)使得A公司的產(chǎn)品與體育緊緊聯(lián)系在一起。
這樣的活動(dòng)和純廣告、純促銷的宣傳形式的不同之處，就在于前者與消費(fèi)者有很多的溝通，有利于樹立產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位，建立較為長久的互動(dòng)關(guān)系。