聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結果，產品質量不得不由檢查科來擔任。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會研究如何解決產品質量問題。
生產經(jīng)理認為，產品質量的問題有些是屬于工程設計方面的。他指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的曠工率高達20%，用這樣一種勞動力，沒有哪個生產部門能夠有效地運轉。
人事經(jīng)理特納從多方面來說明人事問題。首先，她對公司雇用和留用工人很少或沒有控制權。其次，好觀察到裝配線上的工作是單調的、苦得要命的工作，所以
公司不應該期望人們除了領取工資支票以外對該工作會有更多的興趣。
但是特納女士說，她相信公司能夠開發(fā)更多工人的興趣，如果能夠豐富和擴大裝配線工作的話，必然會出現(xiàn)較高的工作質量以及較低的缺勤率和流動率。當問到她的建議是什么時，特納女士向公司推薦做兩件事。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔小組里的所有工作，而不只做一項簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實踐。使每個人覺得意外，工人對新計劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關閉罷工。他們聲稱新計劃只是一種管理上的詭計，使他們要做比以前更多的工作，并且訓練他們去替代其他工人而不增加任何工資。
分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺得驚奇。當分公司經(jīng)理問人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士說：“這對我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！”
問題：
你認為這個計劃有什么不合理之處？

哈特索波斯1956年創(chuàng)建了熱電子公司。隨著公司的成長壯大，熱電子公司不斷開發(fā)出新產品，且通常涉及不相關領域的產品，為了更好地對公司進行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結構，將公司劃分為若干小單位，每個單位都是一個具有自己的首席執(zhí)行官和董事會的獨立上市公司。到1992年，已經(jīng)設立了8個這樣的獨立公司，預計到2000年將達到20個，不過這些公司的大股東都是熱電子公司。
將事業(yè)部轉換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。舉例來說，由于其強大的財力基礎，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結構安排也在各分部的管理費用得以降低，分部經(jīng)理們在將他們的分部作為獨立公司運作，從而享受其股票升值的利益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務、技術支持、公共關系、會計和法律服務等方面共享所需的資源。
你認為這種新的組織結構形式有什么優(yōu)點？又存在哪些不足？