單項(xiàng)選擇題一般來(lái)講，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的適宜推銷方式是（）.

A.人員推銷
B.展示會(huì)
C.關(guān)系營(yíng)銷
D.廣告


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1.單項(xiàng)選擇題一般來(lái)講，新興產(chǎn)業(yè)的收入彈性系數(shù)（）.

A.小于1
B.等于1
C.大于l
D.不確定

2.單項(xiàng)選擇題在設(shè)備結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，為實(shí)行大批量生產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)提高比重的設(shè)備是（）.

A.服役期短的設(shè)備
B.技術(shù)水平高的設(shè)備
C.通用型設(shè)備
D.專用型設(shè)備

3.單項(xiàng)選擇題咨詢顧問(wèn)最核心的能力是其（）.

A.專業(yè)水平
B.策劃力
C.技術(shù)能力
D.影響力

4.問(wèn)答題D公司原是我國(guó)一家地方性的醫(yī)藥公司，近8年來(lái)，這家公司從一個(gè)小城鎮(zhèn)的醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)跨越9個(gè)地區(qū)，擁有56家分店的醫(yī)藥公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。每個(gè)分店的年銷售量為230萬(wàn)元，純盈利達(dá)30萬(wàn)元。但是近2年來(lái)公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。1個(gè)月前，公司新聘張亮任該醫(yī)藥公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查，張亮與公司的4位副總經(jīng)理和9個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。張亮認(rèn)為，他首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的9個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握各分店經(jīng)理的任免、有關(guān)資金的借貸、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，張亮便提出了改組公司的問(wèn)題。一位副總經(jīng)理發(fā)言道：“我認(rèn)為我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。廣告工作應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。而且我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理信息系統(tǒng)，我們可以通過(guò)信息系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮。如果統(tǒng)一集中的話，就用不著聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了?！绷硪晃桓笨偨?jīng)理說(shuō)道：“我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他們成為有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理?！薄澳銈儍晌辉摬粫?huì)忘記我們了吧？”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)：“如果采用第一種方案，那么總部就要包攬一切。如果我們采用第二種方案，那么所有的工作都推到分店經(jīng)理的身上；我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！睆埩敛逶捳f(shuō)：“我只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高?！蹦阏J(rèn)為該公司應(yīng)如何進(jìn)行組織改革？答：該公司應(yīng)進(jìn)行的如下組織變革：
5.問(wèn)答題D公司原是我國(guó)一家地方性的醫(yī)藥公司，近8年來(lái)，這家公司從一個(gè)小城鎮(zhèn)的醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)跨越9個(gè)地區(qū)，擁有56家分店的醫(yī)藥公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。每個(gè)分店的年銷售量為230萬(wàn)元，純盈利達(dá)30萬(wàn)元。但是近2年來(lái)公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。1個(gè)月前，公司新聘張亮任該醫(yī)藥公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查，張亮與公司的4位副總經(jīng)理和9個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。張亮認(rèn)為，他首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的9個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握各分店經(jīng)理的任免、有關(guān)資金的借貸、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，張亮便提出了改組公司的問(wèn)題。一位副總經(jīng)理發(fā)言道：“我認(rèn)為我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。廣告工作應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。而且我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理信息系統(tǒng)，我們可以通過(guò)信息系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮。如果統(tǒng)一集中的話，就用不著聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了?！绷硪晃桓笨偨?jīng)理說(shuō)道：“我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他們成為有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理?！薄澳銈儍晌辉摬粫?huì)忘記我們了吧？”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)：“如果采用第一種方案，那么總部就要包攬一切。如果我們采用第二種方案，那么所有的工作都推到分店經(jīng)理的身上；我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。”張亮插話說(shuō)：“我只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高?！痹撫t(yī)藥公司為什么要進(jìn)行組織改革？