A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達(dá)到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎斦闹饕е?，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。
公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認(rèn)可。
但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。
按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。
如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認(rèn)識，更沒有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領(lǐng)導(dǎo)還是對員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面。考核標(biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應(yīng)考慮哪些因素?