問答題

A公司是國內(nèi)重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè),屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年,經(jīng)過將近40年的發(fā)展,目前具有完整的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、檢測調(diào)試和監(jiān)測系統(tǒng),產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個系列、150多個品種。
一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式
A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀80年代機械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式,經(jīng)歷了改革開放和市場經(jīng)濟的洗禮后,有一定的變化,現(xiàn)在是計劃與市場相結(jié)合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務分為軍品和民品兩類產(chǎn)品,軍品嚴格按計劃生產(chǎn),即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務,下一年按計劃生產(chǎn),每年的計劃通常數(shù)量變化不大,變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動;民品分為按計劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計劃主要依靠計劃員按經(jīng)驗憑直覺進行協(xié)調(diào),制定出各月的生產(chǎn)任務并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個月的銷售狀況而估算的一個趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分,這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達的生產(chǎn)任務。
二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀
1.生產(chǎn)情況
A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下,生產(chǎn)任務相對均衡,當沒有銷售指標時,車間繼續(xù)進行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務集中時的壓力,這時車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務,這樣不會產(chǎn)生生產(chǎn)任務時松時緊,加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車,包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后,買方在訂車合同中往往對某些外購件,比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝,這樣不但會使得工序增加,成本提高,而且也常常會因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。
2.庫存情況
A公司的零件庫存按外購件和自產(chǎn)件分類存放,外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件,它存放于配套庫。在A公司,自產(chǎn)零件種類較多,但多為一些小件、通用件和技術(shù)難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產(chǎn)件的比例大概為7:3。
配套庫的分類按A、B、C分類進行,所謂A、B、C法,也就是零件的資金占用量大小法,公司零件分類如下:
A.甲類件(重要大件)單價≥1000元
B.乙類件(次要中件)100元≤單價<1000元
C.丙類件(小件)單價<100元
2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量
另外,在2006年的年終報表中,公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元,銷售收入為97639萬元,資金總額為l68773萬元,庫存資金占用23268萬元,凈利潤1455萬元。其中庫存包括產(chǎn)成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。
3.供應商情況
公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地,東北、華東、華南、西南均已涉及。個別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計,在公司的總裝線上,有60%為外購件,在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件,僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得。
4.質(zhì)量情況
對公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計如下:A類件共缺少10種84件;8類件共缺少14種176件;C類件共產(chǎn)生質(zhì)量問題31件/次;裝配線出現(xiàn)問題2次。
這些問題的出現(xiàn),常常導致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計劃下線和入庫,延誤公司產(chǎn)品的交貨時間。
問題:
1.按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?
2.分析A公司目前面臨的主要問題?
3.從A公司的庫存情況看,企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?
4.針對A公司所面臨的實際問題,提出適合A公司特點的改善建議。


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2.問答題

我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品,基本上屬于國內(nèi)生產(chǎn)銷售,尚未在境外投資建廠;在國內(nèi)市場上十分暢銷,市場占有率不斷提高,已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅,在某些地區(qū)市場上還處于領先地位。但國內(nèi)空調(diào)市場競爭異常激烈,該公司準備將空調(diào)產(chǎn)品打入國際市場,尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進口,現(xiàn)在A公司進行自主開發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。
目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種產(chǎn)品,僅變頻中央空調(diào)就擁有10項達到國際領先水平的專利技術(shù),它同時擁有混合渦旋變頻技術(shù),室內(nèi)機獨特的壓力傳感器控制技術(shù),實現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風管式系列采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風,出風口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數(shù)量及安裝位置,并可充分考慮房間的負荷及房間的調(diào)溫均衡,實現(xiàn)了比較完美的舒適感。
嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點,具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇,代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢,具有靜音運轉(zhuǎn)、循環(huán)風量強勁功能,人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機具有同國際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競爭的實力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問題是如何打通進入國際市場的渠道,尤其是開辟進入空調(diào)需求量較大的歐洲市場的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T,進入A公司進行調(diào)查后,請你回答以下問題:
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場地位?
3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀,請?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

3.單項選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟危機期間,“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏,搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過去將領導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領導人身上,他們事無巨細,大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認為,大公司較為完善的組織管理體制,應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來,才能獲得最好的效果。由此他認為,通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作,后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊,特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式,許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu),將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時,也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領導人成功獲獎賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器,但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛,已達該年全國總銷量的一半。相反,福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠遠落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

對于參謀職權(quán)與直線職權(quán),下述說法中不正確的是:()

A.直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力
B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標
C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系
D.參謀職權(quán)應受直線職權(quán)的領導

4.單項選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟危機期間,“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏,搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過去將領導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領導人身上,他們事無巨細,大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認為,大公司較為完善的組織管理體制,應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來,才能獲得最好的效果。由此他認為,通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作,后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊,特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式,許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu),將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時,也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領導人成功獲獎賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器,但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛,已達該年全國總銷量的一半。相反,福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠遠落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

在1940年前后,美國汽車市場是一種典型的:()

A.完全競爭市場
B.壟斷競爭市場
C.寡頭壟斷市場
D.完全壟斷市場

5.單項選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟危機期間,“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏,搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過去將領導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領導人身上,他們事無巨細,大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認為,大公司較為完善的組織管理體制,應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來,才能獲得最好的效果。由此他認為,通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作,后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊,特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式,許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu),將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時,也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領導人成功獲獎賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器,但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛,已達該年全國總銷量的一半。相反,福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠遠落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時,主要是按:()

A.工藝
B.人數(shù)
C.產(chǎn)品
D.營銷渠道

6.單項選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟危機期間,“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏,搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過去將領導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領導人身上,他們事無巨細,大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認為,大公司較為完善的組織管理體制,應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來,才能獲得最好的效果。由此他認為,通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作,后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊,特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式,許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu),將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時,也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領導人成功獲獎賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器,但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛,已達該年全國總銷量的一半。相反,福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠遠落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

關(guān)于事業(yè)部制,下述說法中不正確的是:()

A.它是一種集中指導下的分權(quán)管理形式
B.它又稱為斯隆模型
C.各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權(quán)
D.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

7.單項選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟危機期間,“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏,搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過去將領導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領導人身上,他們事無巨細,大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認為,大公司較為完善的組織管理體制,應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來,才能獲得最好的效果。由此他認為,通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作,后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊,特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式,許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu),將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時,也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領導人成功獲獎賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器,但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛,已達該年全國總銷量的一半。相反,福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠遠落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

斯隆認為,在通用的組織結(jié)構(gòu)方面:()

A.集權(quán)有百害而無一利
B.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)
C.應在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡
D.它與通用當時的問題關(guān)系不大

8.單項選擇題

總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年,是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務;30年代建立了自己的全金屬運輸機系列,二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞,二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年,波音93.14億美元,利潤額為15.67億美元,雇員16余萬,在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而,在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程,波音公司的事業(yè)并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當時僅總部機構(gòu)就達2000多人,官僚習氣滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就,無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行,躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了,公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機,曾有18個月公司競無一張訂貨單,此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時,世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起,特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納•道格拉斯飛機公司實力雄厚,相繼推出先進的新型飛機,其勢直逼波音,波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際,出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施,使波音公司迅速擺脫了困境,再次走向輝煌。
1.精兵簡政。“新官上任三把火”,威爾森到任后的第一把火就是力排眾議,精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線,并把決策權(quán)逐級下放,將責權(quán)與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人,這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影,公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音,公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費,70年代后期面臨石油危機,威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R&D經(jīng)費逐年提高,1988年為7.51億美元,1989年為7.54億美元,1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設備費用以及8.27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前,波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位,力爭走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說,產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途,而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此,波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看,無論在哪個市場上,唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點,每一個工廠,每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度,切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講:質(zhì)量是飛機的生命,質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外,飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修,機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視,他們重新設計了生產(chǎn)程序,以杜絕隱患。在車間里,工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查,公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控,聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗,1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能,700多萬個數(shù)據(jù),如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說:“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的,但我們需要制定清楚的操作管理程序,發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正,這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說過:“從技術(shù)上說,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干,主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要,從而形成了強烈的信心,認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。”
多年來,為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位,為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單,波音公司在推銷上竭盡全力,采取了靈活應變的制勝謀略。例如:為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司,波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同,作為對英航訂購21架波音747-400S客機的回報,波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品,絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者,在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務,是波音公司的另一項重要業(yè)務。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍,只要顧客需要,波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆:我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件,星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”,公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西,那就是信譽和信任。
由于成功地運用了上述策略,波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果,波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們:一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程,而且取決于它那永不松懈的進取精神。

下列職權(quán)中,不屬于董事會的有:()

A.聘任或解聘公司總經(jīng)理
B.決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置
C.制定公司的基本管理制度
D.組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案

9.單項選擇題

總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年,是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務;30年代建立了自己的全金屬運輸機系列,二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞,二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年,波音93.14億美元,利潤額為15.67億美元,雇員16余萬,在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而,在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程,波音公司的事業(yè)并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當時僅總部機構(gòu)就達2000多人,官僚習氣滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就,無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行,躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了,公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機,曾有18個月公司競無一張訂貨單,此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時,世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起,特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納•道格拉斯飛機公司實力雄厚,相繼推出先進的新型飛機,其勢直逼波音,波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際,出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施,使波音公司迅速擺脫了困境,再次走向輝煌。
1.精兵簡政。“新官上任三把火”,威爾森到任后的第一把火就是力排眾議,精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線,并把決策權(quán)逐級下放,將責權(quán)與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人,這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影,公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音,公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費,70年代后期面臨石油危機,威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R&D經(jīng)費逐年提高,1988年為7.51億美元,1989年為7.54億美元,1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設備費用以及8.27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前,波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位,力爭走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說,產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途,而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此,波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看,無論在哪個市場上,唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點,每一個工廠,每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度,切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講:質(zhì)量是飛機的生命,質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外,飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修,機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視,他們重新設計了生產(chǎn)程序,以杜絕隱患。在車間里,工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查,公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控,聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗,1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能,700多萬個數(shù)據(jù),如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說:“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的,但我們需要制定清楚的操作管理程序,發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正,這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說過:“從技術(shù)上說,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干,主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要,從而形成了強烈的信心,認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。”
多年來,為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位,為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單,波音公司在推銷上竭盡全力,采取了靈活應變的制勝謀略。例如:為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司,波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同,作為對英航訂購21架波音747-400S客機的回報,波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品,絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者,在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務,是波音公司的另一項重要業(yè)務。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍,只要顧客需要,波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆:我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件,星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”,公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西,那就是信譽和信任。
由于成功地運用了上述策略,波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果,波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們:一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程,而且取決于它那永不松懈的進取精神。

波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是:()

A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制

10.單項選擇題

總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年,是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務;30年代建立了自己的全金屬運輸機系列,二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞,二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年,波音93.14億美元,利潤額為15.67億美元,雇員16余萬,在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而,在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程,波音公司的事業(yè)并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當時僅總部機構(gòu)就達2000多人,官僚習氣滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就,無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行,躺在一;兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了,公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機,曾有18個月公司競無一張訂貨單,此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時,世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起,特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納•道格拉斯飛機公司實力雄厚,相繼推出先進的新型飛機,其勢直逼波音,波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際,出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施,使波音公司迅速擺脫了困境,再次走向輝煌。
1.精兵簡政。“新官上任三把火”,威爾森到任后的第一把火就是力排眾議,精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線,并把決策權(quán)逐級下放,將責權(quán)與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人,這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影,公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音,公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費,70年代后期面臨石油危機,威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R&D經(jīng)費逐年提高,1988年為7.51億美元,1989年為7.54億美元,1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設備費用以及8.27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14.17美元。在愈來愈激烈的競爭面前,波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位,力爭走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說,產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途,而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此,波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看,無論在哪個市場上,唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點,每一個工廠,每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度,切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講:質(zhì)量是飛機的生命,質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外,飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修,機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視,他們重新設計了生產(chǎn)程序,以杜絕隱患。在車間里,工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查,公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控,聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗,1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能,700多萬個數(shù)據(jù),如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說:“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的,但我們需要制定清楚的操作管理程序,發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正,這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說過:“從技術(shù)上說,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干,主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要,從而形成了強烈的信心,認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。”
多年來,為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位,為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單,波音公司在推銷上竭盡全力,采取了靈活應變的制勝謀略。例如:為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司,波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同,作為對英航訂購21架波音747-400S客機的回報,波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品,絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者,在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務,是波音公司的另一項重要業(yè)務。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍,只要顧客需要,波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆:我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件,星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”,公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西,那就是信譽和信任。
由于成功地運用了上述策略,波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果,波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們:一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程,而且取決于它那永不松懈的進取精神。

威爾森上任后,波音公司的營銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋?)

A.產(chǎn)品觀念
B.推銷觀念
C.市場營銷觀念
D.社會營銷觀念