問答題

案例分析題:
地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。
2006年底,A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬噸、尿素120萬噸,已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè),在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底,歷史遺留問題得到了一次性妥善處理,企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后,不斷加強成本控制,無論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前,A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心,具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價格比同類產(chǎn)品略高,但消費者比較認可,產(chǎn)品始終供不應求。公司在區(qū)域市場形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡和經(jīng)銷商評價控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨,因此企業(yè)基本不存在應收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一,專家預測未來30年內(nèi)沒有替代品。2001年起尿素價格持續(xù)上漲,全國尿素產(chǎn)能急劇擴大。2000年全國產(chǎn)能3600萬噸,2006年達到4900萬噸,2007年約為5400萬噸,而2007年的需求約4600萬噸,國內(nèi)氮肥市場已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國內(nèi)氮肥需求量增加較快,但從長期趨勢來看,國內(nèi)氮肥需求的長期增長率僅有l(wèi).5%~2%,需求增長緩慢,同時,國家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度,國家出臺了許多扶持化肥行業(yè)的政策,如電力價格優(yōu)
惠0.2元/度,鐵路運輸價格較低,無增值稅等。
從市場來看,山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上,東北市場的需求量也很大。由于尿素單價不高而無法承受長距離運輸?shù)某杀?,因此,一個尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場區(qū)域。
國內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家,絕大多數(shù)是中小型企業(yè),不具有競爭力,其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進行產(chǎn)業(yè)
布局,國內(nèi)部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,董事會決定通過兼并收購的方式擴大尿素的產(chǎn)能,以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問題:
1.結(jié)合材料,利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。
2.分析A公司董事會決定通過兼并收購的方式擴大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?


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1.問答題

案例分析題:
A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎教育輔導教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書700余種,建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家,年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流,為全方位提高圖書的品味與品質(zhì),公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面,公司設有銷售部,擁有自己的銷售隊伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式,促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲,軍人出身,工作雷厲風行,有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識,喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打,劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗,建立了廣泛的社會關系,公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關系,把握有價值的信息,及時做出決策,劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿,他大部分時間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務員。
公司設有董事會,董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔任監(jiān)事,劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前,劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見,一般不進行正式討論,不同意見常常聽不進去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財務部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機,l人歸前臺調(diào)配,他3人與庫房人員共同辦公,出車任務由司機之間相互協(xié)調(diào)。
公司設有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室,共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責,即便如此,還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點工作,有的編輯室常常無事可做,因沒有建立一套有效的考評制度,難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績,在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人,圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦,員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會,臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力,便直接過問;如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差,整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門,新員工無人培訓和指導,員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”,公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長,完全根據(jù)劉董事長的指令行事,一旦遇到新問題或突發(fā)事件,往往手足無措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個項目盈利、哪個項目虧損,新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。
劉董事長逐步認識到,公司規(guī)模越來越大,事情越來越多,很多事情和問題的處理已力不從心,如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展,于是請來了咨詢公司。
問題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

2.問答題

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司,管轄11個縣、區(qū)煙草公司,烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展,在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快,每年利潤增長率達到l5%左右,是當?shù)刎斦闹饕е?,年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的,時值煙草組織體制變革,縣、區(qū)公司撤消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后,集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經(jīng)過兩年的努力,2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績,得到省公司的認可。
但是,隨著業(yè)務和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn),公司的內(nèi)部管理存在很多問題,在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年,縣、區(qū)公司取消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體后,縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務權(quán)限集中到市公司。按照上級公司的要求,A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心,分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經(jīng)營業(yè)務。
在A公司被確定為經(jīng)營主體后,各部門的職能發(fā)生了很大變化,全公司主要經(jīng)營業(yè)務的職責和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心,不僅負責卷煙和烤煙技術的研發(fā),還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心,不僅負責全市煙草市場的管理和拓展,還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心,不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃,組織協(xié)調(diào)生產(chǎn),還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化,但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示,向誰請示,又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大,未來晉升方向是什么,員工也沒有清晰的認識,更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象,員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面,無論是對部門領導還是對員工,其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面??己藰藴识ㄐ缘亩唷⒍康纳?。部門經(jīng)理在考核員工時,更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事,只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面,公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級公司編制的限制,多年來除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底,公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大,工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題,王總經(jīng)理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度,更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料,說明職務分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?

3.問答題

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。
2006年底,A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬噸、尿素120萬噸,已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè),在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底,歷史遺留問題得到了一次性妥善處理,企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后,不斷加強成本控制,無論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前,A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心,具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價格比同類產(chǎn)品略高,但消費者比較認可,產(chǎn)品始終供不應求。公司在區(qū)域市場形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡和經(jīng)銷商評價控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨,因此企業(yè)基本不存在應收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一,專家預測未來30年內(nèi)沒有替代品。2001年起尿素價格持續(xù)上漲,全國尿素產(chǎn)能急劇擴大。2000年全國產(chǎn)能3600萬噸,2006年達到4900萬噸,2007年約為5400萬噸,而2007年的需求約4600萬噸,國內(nèi)氮肥市場已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國內(nèi)氮肥需求量增加較快,但從長期趨勢來看,國內(nèi)氮肥需求的長期增長率僅有l(wèi).5%~2%,需求增長緩慢,同時,國家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度,國家出臺了許多扶持化肥行業(yè)的政策,如電力價格優(yōu)
惠0.2元/度,鐵路運輸價格較低,無增值稅等。
從市場來看,山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上,東北市場的需求量也很大。由于尿素單價不高而無法承受長距離運輸?shù)某杀荆虼?,一個尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場區(qū)域。
國內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家,絕大多數(shù)是中小型企業(yè),不具有競爭力,其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進行產(chǎn)業(yè)
布局,國內(nèi)部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,董事會決定通過兼并收購的方式擴大尿素的產(chǎn)能,以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問題:
1.結(jié)合材料,利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。
2.分析A公司董事會決定通過兼并收購的方式擴大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

4.問答題

A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎教育輔導教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書700余種,建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家,年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流,為全方位提高圖書的品味與品質(zhì),公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面,公司設有銷售部,擁有自己的銷售隊伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式,促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲,軍人出身,工作雷厲風行,有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識,喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打,劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗,建立了廣泛的社會關系,公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關系,把握有價值的信息,及時做出決策,劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿,他大部分時間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務員。
公司設有董事會,董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔任監(jiān)事,劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前,劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見,一般不進行正式討論,不同意見常常聽不進去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財務部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機,l人歸前臺調(diào)配,他3人與庫房人員共同辦公,出車任務由司機之間相互協(xié)調(diào)。
公司設有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室,共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責,即便如此,還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點工作,有的編輯室常常無事可做,因沒有建立一套有效的考評制度,難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績,在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人,圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦,員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會,臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力,便直接過問;如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差,整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門,新員工無人培訓和指導,員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”,公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長,完全根據(jù)劉董事長的指令行事,一旦遇到新問題或突發(fā)事件,往往手足無措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個項目盈利、哪個項目虧損,新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。
劉董事長逐步認識到,公司規(guī)模越來越大,事情越來越多,很多事情和問題的處理已力不從心,如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展,于是請來了咨詢公司。
問題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

5.問答題

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司,管轄11個縣、區(qū)煙草公司,烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展,在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快,每年利潤增長率達到l5%左右,是當?shù)刎斦闹饕е晟侠U稅收占全市財政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的,時值煙草組織體制變革,縣、區(qū)公司撤消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體。
王總到任后,集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經(jīng)過兩年的努力,2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績,得到省公司的認可。但是,隨著業(yè)務和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn),公司的內(nèi)部管理存在很多問題,在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年,縣、區(qū)公司取消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體后,縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務權(quán)限集中到市公司。按照上級公司的要求,A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心,分別對縣、區(qū)公司進行管理。這
些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經(jīng)營業(yè)務。在A公司被確定為經(jīng)營主體后,各部門的職能發(fā)生了很大變化,全公司主要經(jīng)營業(yè)務的職責和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心,不僅負責卷煙和烤煙技術的研發(fā),還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心,不僅負責全市煙草市場的管理和拓展,還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心,不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃,組織協(xié)調(diào)生產(chǎn),還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化,但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示,向誰請示,又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大,未來晉升方向是什么,員工也沒有清晰的認識,更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象,員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面,無論是對部門領導還是對員工,其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面??己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時,更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事,只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面,公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級公司編制的限制,多年來除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底,公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大,工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題,王總經(jīng)理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度,更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料,說明職務分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?

8.問答題

兩個囚徒的困境
【案例陳述】
在博弈論中有一個經(jīng)典案例囚徒困境,非常耐人尋味。“囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事,結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來,分別關在兩個獨立的不能互通信息的牢房里進行審訊。在這種情形下,兩個囚犯都可以做出自己的選擇:或者供出他的同伙(即與警察合作,從而背叛他的同伙),或者保持沉默(也就是與他的同伙合作,而不是與警察合作)。這兩個囚犯都知道,如果他倆都能保持沉默的話,就都會被釋放,因為只要他們拒不承認,警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點,所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激:如果他們中的一個人背叛,即告發(fā)他的同伙,那么他就可以被無罪釋放,同時還可以得到一筆獎金。而他的同伙就會被按照最重的罪來判決,并且為了加重懲罰,還要對他施以罰款,作為對告發(fā)者的獎賞。當然,如果這兩個囚犯互相背叛的話,兩個人都會被按照最重的罪來判決,誰也不會得到獎賞。
那么,這兩個囚犯該怎么辦呢?是選擇互相合作還是互相背叛?從表面上看,他們應該互相合作,保持沉默,因為這樣他們倆都能得到最好的結(jié)果:自由。但他們不得不仔細考慮對方可能采取什么選擇。A囚犯不是個傻子,他馬上意識到,他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據(jù),然后帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去,讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。
但他也意識到,他的同伙也不是傻子,也會這樣來設想他。所以A犯的結(jié)論是,唯一理性的選擇就是背叛同伙,把一切都告訴警方,因為如果他的同伙笨得只會保持沉默,那么他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個邏輯向警方交代了,那么,A犯反正也得服刑,起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是,這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應:坐牢。

9.問答題

續(xù)簽勞動合同引發(fā)爭議
申訴方:張某,女,22歲,某合資飯店中餐廳服務員,合同制工人。
被訴方:某合資飯店。
張某系職業(yè)高中畢業(yè)生,分到某合資飯店工作,并與飯店正式簽訂了為期二年的勞動合同。在勞動合同終止前的一個月,張某合同到期后不再與飯店續(xù)訂一事向飯店提出了請求,飯店人事部表示同意并答復張某過一個月后來辦手續(xù)。一個月以后,張某手持接收單位的商調(diào)函找到飯店要求辦理調(diào)離手續(xù)時,人事部負責人卻突然提出:“要調(diào)走可以,但必須交齊后三年的培養(yǎng)費200元,然后才給辦理調(diào)動手續(xù)。”張某認為,與飯店簽訂的是為期二年的勞動合同,自己既沒有經(jīng)過飯店培訓,又沒有提前解除合同,飯店收取培訓費是非法的。
飯店根據(jù)其制定的《飯店員工須知》第18條“凡到飯店工作的人員至少應少服務五年……”的規(guī)定則認為:張某與飯店簽訂的二年勞動合同雖然已經(jīng)到期,但至少還應與飯店續(xù)簽三年的勞動合同,如果張某不再為飯店服務,則應賠償飯店培訓費1200元。在此之后,張某又多次與飯店交涉,得到的答復仍然是“要調(diào)離,必須交齊1200元培訓費,否則,不能辦理調(diào)離手續(xù)”。在這種情況下,張某向父母求助,湊齊了1200元,辦理了離店手續(xù)。對于飯店這種違背職工意愿,合同到期后職工不再續(xù)簽勞動合同,飯店強行收取培訓費的作法,張某無法接受,遂向勞動爭議仲裁委員會提出申訴,要求給予公正處理。
問題:
1.《飯店員工須知》第18條對張某是否有約束力?
2.張某能否終止與飯店的勞動合同?