問(wèn)答題

某省在甲市建有C特種鋼生產(chǎn)企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產(chǎn)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱C公司和D公司),均為國(guó)有控股公司。2004年,根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱A公司),總部設(shè)在甲市。合并后,A公司提高了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,但許多問(wèn)題亟待解決:C公司和D公司老國(guó)有體制下的大量歷史負(fù)擔(dān)同時(shí)轉(zhuǎn)移到新公司,急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應(yīng)合并公司的要求;為適應(yīng)公司合并后的新形勢(shì),A公司的組織、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等諸多方面急需變革;A公司的技術(shù)改造任務(wù)比較迫切等。鑒于A公司目前的情況,A公司董事會(huì)決定聘請(qǐng)一家管理咨詢公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。以下是A公司提供的資料:
(1)C公司基本情況。總資產(chǎn)32億元,凈資產(chǎn)l2億元,銷售額l4億元,凈利潤(rùn)0.57億元,占地180萬(wàn)平米,屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地,產(chǎn)權(quán)歸C公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看,不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結(jié)鋼是C公司的重點(diǎn)產(chǎn)品??蛻糁饕性跂|北、華東地區(qū),兩個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況??傎Y產(chǎn)26億元,凈資產(chǎn)10億元,銷售額ll億元,凈利潤(rùn)0.4l億元,占地162萬(wàn)平米,屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地,產(chǎn)權(quán)歸D公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看,不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結(jié)鋼是D公司的重點(diǎn)產(chǎn)品,客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū),三個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產(chǎn)能力來(lái)講,C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強(qiáng)于D公司,主要滿足軍工市場(chǎng)需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當(dāng),C公司的優(yōu)勢(shì)在線材及深加工材,D公司的優(yōu)勢(shì)在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問(wèn)題。根據(jù)甲市城市總體規(guī)劃,A公司將在未來(lái)幾年內(nèi)進(jìn)行整體搬遷。甲市對(duì)國(guó)有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策,如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地,同時(shí)原有土地出讓用于商業(yè)后,政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè),用于新廠房建設(shè)和技術(shù)改造。
(5)其他相關(guān)資料。
特鋼產(chǎn)品可以分為高、中、低端3類。高端產(chǎn)品包括:高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產(chǎn)品包括:合金結(jié)構(gòu)鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產(chǎn)品包括:特殊碳結(jié)鋼、一般碳結(jié)鋼等。
國(guó)內(nèi)特鋼主要有裝備工業(yè)、運(yùn)載工具、國(guó)防軍工等幾大市場(chǎng)。研究表明,未來(lái)20年我國(guó)重大裝備市場(chǎng)需求旺盛。國(guó)內(nèi)鐵礦石資源不足,主要從國(guó)外進(jìn)口,資源成本呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì);我國(guó)特鋼產(chǎn)品進(jìn)出口極不平衡,出口極少,而進(jìn)口一直呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì),目前主要以不銹鋼板材等高檔進(jìn)口產(chǎn)品彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足,高端特鋼進(jìn)口占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額20%;我國(guó)特鋼市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比尚有一定差異,高端產(chǎn)品有較大的需求空間;國(guó)家提出建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(huì),對(duì)資源生產(chǎn)性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴(yán)格要求。
問(wèn)題:
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題。
2.利用SWOT方法對(duì)A公司進(jìn)行戰(zhàn)略綜合分析,給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后,A公司的現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)略存在什么問(wèn)題?應(yīng)如何調(diào)整?應(yīng)采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實(shí)施?


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1.問(wèn)答題

企業(yè)案例分析(一)
戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商
戴爾公司創(chuàng)建于1984年,是美國(guó)一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商,其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來(lái)運(yùn)作的企業(yè),它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商,電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品,并通過(guò)績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后,戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“dell”商標(biāo),并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購(gòu)零部件的供應(yīng)中。
通常情況下,供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里,經(jīng)過(guò)開(kāi)箱、觸摸、重新包裝,經(jīng)驗(yàn)收合格后,產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié),公司往往要貯備未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此,當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說(shuō)道:“這種顯示屏我們今后會(huì)購(gòu)買400萬(wàn)到500萬(wàn)臺(tái)左右,貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候,商界人士無(wú)不感到驚訝,甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為,開(kāi)箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做法,并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟,遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是,當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫(kù)得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦××部時(shí),便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息,這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分,一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此,不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本,也加快了發(fā)貨速度,提高了服務(wù)質(zhì)量。
問(wèn)題:
1.你認(rèn)為,戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是,戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)源于哪里?如果不是,那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同?
2.戴爾公司的做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有適用性嗎?為什么?

2.問(wèn)答題

90年代中期,隨著手機(jī)的普及,移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺,控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商:中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通,它們賺得盆滿缽盈。而過(guò)去的行業(yè)老大中國(guó)電信,則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無(wú)法分到一瓢羹。
此時(shí),曾在美國(guó)工作過(guò)的中國(guó)留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī),他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話)無(wú)線技術(shù)引入到了中國(guó)。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng),以無(wú)線接入的方式提供無(wú)線通信服務(wù),使傳統(tǒng)意義上的電話在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用,隨時(shí)隨地接聽(tīng)、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國(guó)內(nèi)、國(guó)際電話,也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話,是市內(nèi)電話的延伸和補(bǔ)充;它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國(guó)電信曲線進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用,無(wú)疑為中國(guó)電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn):
1、單向收費(fèi),話費(fèi)與市話標(biāo)準(zhǔn)相近;
2、有移動(dòng)性,但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術(shù),保密性強(qiáng);
4、采用32KADPCM語(yǔ)音編碼,可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);
5、手機(jī)精巧漂亮(只有80克),功率小,對(duì)身體無(wú)傷害(稱綠色手機(jī)),連續(xù)通話5~8小時(shí),待機(jī)500~800小時(shí),手機(jī)價(jià)格與GSM手機(jī)相當(dāng);
6、投資較少,每用戶平均造價(jià)約1500元(不含手機(jī));
7、可與固定電話同號(hào)。
吳鷹的UT斯達(dá)康成了PHS項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商,他為這款子機(jī)起名叫“小靈通”。1997年12月,小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開(kāi)通,當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知:同樣一通電話,小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月,余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后,中國(guó)電信在全國(guó)上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通,到2001年,除了北京、上海等極少數(shù)大城市外,小靈通業(yè)務(wù)全線開(kāi)通,用戶超過(guò)6000萬(wàn)。
中國(guó)電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣,自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。2000年UT斯達(dá)康在美國(guó)上市,2002年市值高達(dá)260億元。
2005年,中國(guó)電信決定減少在小靈通上的投資,2005年UT斯達(dá)康報(bào)虧,市值縮水九成,并被納斯達(dá)克誓告“摘牌”。2007年6月,吳鷹黯然離職。9月初,業(yè)界傳出UT斯達(dá)康有可能被收購(gòu)的傳聞。
問(wèn)題:
1、中國(guó)電信在小靈通營(yíng)銷過(guò)程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達(dá)康對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握方式。
3、請(qǐng)分析1997年底中國(guó)電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國(guó)電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。

3.問(wèn)答題

我國(guó)某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開(kāi)發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品,基本上屬于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)銷售,尚未在境外投資建廠;在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷,市場(chǎng)占有率不斷提高,已在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅,在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。
但國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,該公司準(zhǔn)備將空調(diào)產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng),尋求國(guó)外發(fā)展的空間。前幾年我國(guó)空調(diào)行業(yè)開(kāi)發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口,現(xiàn)在A公司進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開(kāi)發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種產(chǎn)品,僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的專利技術(shù),它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù),室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù),實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。
該公司的風(fēng)管式系列采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng),出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置,并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡,實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn),具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇,代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì),具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁功能,人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機(jī)具有同國(guó)際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問(wèn)題是如何打通進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的渠道,尤其是開(kāi)辟進(jìn)入空調(diào)需求量較大的歐洲市場(chǎng)的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T,進(jìn)入A公司進(jìn)行調(diào)查后,請(qǐng)你回答以下問(wèn)題:
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場(chǎng)地位?
3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀,請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

4.問(wèn)答題

案例分析題:
地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。
2006年底,A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬(wàn)噸、尿素120萬(wàn)噸,已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè),在全國(guó)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底,歷史遺留問(wèn)題得到了一次性妥善處理,企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后,不斷加強(qiáng)成本控制,無(wú)論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前,A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心,具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高,但消費(fèi)者比較認(rèn)可,產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨,因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一,專家預(yù)測(cè)未來(lái)30年內(nèi)沒(méi)有替代品。2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲,全國(guó)尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國(guó)產(chǎn)能3600萬(wàn)噸,2006年達(dá)到4900萬(wàn)噸,2007年約為5400萬(wàn)噸,而2007年的需求約4600萬(wàn)噸,國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國(guó)內(nèi)氮肥需求量增加較快,但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來(lái)看,國(guó)內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%~2%,需求增長(zhǎng)緩慢,同時(shí),國(guó)家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度,國(guó)家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策,如電力價(jià)格優(yōu)
惠0.2元/度,鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低,無(wú)增值稅等。
從市場(chǎng)來(lái)看,山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國(guó)5成以上,東北市場(chǎng)的需求量也很大。由于尿素單價(jià)不高而無(wú)法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀荆虼?,一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。
國(guó)內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家,絕大多數(shù)是中小型企業(yè),不具有競(jìng)爭(zhēng)力,其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國(guó)際化肥巨頭已開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)
布局,國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也開(kāi)始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能,以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問(wèn)題:
1.結(jié)合材料,利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。
2.分析A公司董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

5.問(wèn)答題

案例分析題:
A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書(shū)700余種,建立全國(guó)銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家,年發(fā)行圖書(shū)銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流,為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì),公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書(shū)銷售渠道方面,公司設(shè)有銷售部,擁有自己的銷售隊(duì)伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書(shū)店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷售方式,促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲,軍人出身,工作雷厲風(fēng)行,有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí),喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打,劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系,公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系,把握有價(jià)值的信息,及時(shí)做出決策,劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿,他大部分時(shí)間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì),董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔(dān)任監(jiān)事,劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前,劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn),一般不進(jìn)行正式討論,不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī),l人歸前臺(tái)調(diào)配,他3人與庫(kù)房人員共同辦公,出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室,共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé),即便如此,還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點(diǎn)工作,有的編輯室常常無(wú)事可做,因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度,難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績(jī),在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人,圖書(shū)封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦,員工之間的問(wèn)題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì),臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力,便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差,整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專門的人力資源管理部門,新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo),員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”,公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng),完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事,一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件,往往手足無(wú)措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強(qiáng)的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損,新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到,公司規(guī)模越來(lái)越大,事情越來(lái)越多,很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心,如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展,于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。
問(wèn)題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

6.問(wèn)答題

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司,管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司,烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展,在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快,每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到l5%左右,是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱,年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的,時(shí)值煙草組織體制變革,縣、區(qū)公司撤消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后,集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力,2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī),得到省公司的認(rèn)可。
但是,隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn),公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題,在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年,縣、區(qū)公司取消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后,縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求,A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心,分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后,各部門的職能發(fā)生了很大變化,全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心,不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā),還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷中心,不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展,還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心,不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃,組織協(xié)調(diào)生產(chǎn),還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化,但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示,向誰(shuí)請(qǐng)示,又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大,未來(lái)晉升方向是什么,員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí),更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象,員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績(jī)效考核方面,無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工,其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面??己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí),更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事,只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。
在用工制度方面,公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制,多年來(lái)除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底,公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大,工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題,王總經(jīng)理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問(wèn)題。
問(wèn)題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度,更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料,說(shuō)明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對(duì)A公司重新講行崗位價(jià)值評(píng)估.應(yīng)考慮哪些因素?

7.問(wèn)答題

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。
2006年底,A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬(wàn)噸、尿素120萬(wàn)噸,已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè),在全國(guó)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底,歷史遺留問(wèn)題得到了一次性妥善處理,企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后,不斷加強(qiáng)成本控制,無(wú)論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前,A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心,具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高,但消費(fèi)者比較認(rèn)可,產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨,因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一,專家預(yù)測(cè)未來(lái)30年內(nèi)沒(méi)有替代品。2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲,全國(guó)尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國(guó)產(chǎn)能3600萬(wàn)噸,2006年達(dá)到4900萬(wàn)噸,2007年約為5400萬(wàn)噸,而2007年的需求約4600萬(wàn)噸,國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國(guó)內(nèi)氮肥需求量增加較快,但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來(lái)看,國(guó)內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%~2%,需求增長(zhǎng)緩慢,同時(shí),國(guó)家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度,國(guó)家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策,如電力價(jià)格優(yōu)
惠0.2元/度,鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低,無(wú)增值稅等。
從市場(chǎng)來(lái)看,山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國(guó)5成以上,東北市場(chǎng)的需求量也很大。由于尿素單價(jià)不高而無(wú)法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀荆虼?,一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。
國(guó)內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家,絕大多數(shù)是中小型企業(yè),不具有競(jìng)爭(zhēng)力,其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國(guó)際化肥巨頭已開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)
布局,國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也開(kāi)始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能,以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問(wèn)題:
1.結(jié)合材料,利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。
2.分析A公司董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

8.問(wèn)答題

A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書(shū)700余種,建立全國(guó)銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家,年發(fā)行圖書(shū)銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流,為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì),公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書(shū)銷售渠道方面,公司設(shè)有銷售部,擁有自己的銷售隊(duì)伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書(shū)店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷售方式,促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲,軍人出身,工作雷厲風(fēng)行,有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí),喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打,劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系,公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系,把握有價(jià)值的信息,及時(shí)做出決策,劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿,他大部分時(shí)間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì),董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔(dān)任監(jiān)事,劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前,劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn),一般不進(jìn)行正式討論,不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī),l人歸前臺(tái)調(diào)配,他3人與庫(kù)房人員共同辦公,出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室,共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé),即便如此,還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點(diǎn)工作,有的編輯室常常無(wú)事可做,因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度,難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績(jī),在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人,圖書(shū)封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦,員工之間的問(wèn)題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì),臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力,便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差,整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專門的人力資源管理部門,新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo),員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”,公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng),完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事,一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件,往往手足無(wú)措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強(qiáng)的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損,新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到,公司規(guī)模越來(lái)越大,事情越來(lái)越多,很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心,如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展,于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。
問(wèn)題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

9.問(wèn)答題

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司,管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司,烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展,在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快,每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到l5%左右,是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱,年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的,時(shí)值煙草組織體制變革,縣、區(qū)公司撤消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。
王總到任后,集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力,2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī),得到省公司的認(rèn)可。但是,隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn),公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題,在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年,縣、區(qū)公司取消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后,縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求,A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心,分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這
些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后,各部門的職能發(fā)生了很大變化,全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心,不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā),還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷中心,不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展,還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心,不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃,組織協(xié)調(diào)生產(chǎn),還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化,但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示,向誰(shuí)請(qǐng)示,又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大,未來(lái)晉升方向是什么,員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí),更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象,員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績(jī)效考核方面,無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工,其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面??己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí),更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事,只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。
在用工制度方面,公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制,多年來(lái)除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底,公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大,工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題,王總經(jīng)理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問(wèn)題。
問(wèn)題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度,更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料,說(shuō)明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對(duì)A公司重新講行崗位價(jià)值評(píng)估.應(yīng)考慮哪些因素?