問答題

這是一條爆炸性的消息:2001年1月26日,愛立信公司宣布,它決定對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略調(diào)整,將手機(jī)生產(chǎn)外包。而西門子和諾基亞等公司在2000年手機(jī)業(yè)取得的驕人業(yè)績表明,手機(jī)制造是一塊“香餑餑”,作為手機(jī)市場“三國演義”中的重要角色——愛立信,為什么偏巧在這個時候?qū)⑹謾C(jī)生產(chǎn)外包呢?一些手機(jī)生產(chǎn)商和業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為“愛立信撤離手機(jī)領(lǐng)域是積弊所致”,如業(yè)務(wù)方向判斷失準(zhǔn)、產(chǎn)品上市緩慢、供應(yīng)品種單一、成本長期居高不下等,而最主要的,是飛利浦芯片廠發(fā)生的一場大火,促使愛立信下決心實(shí)施這次變革。
2000年3月17日晚上8點(diǎn),美國新墨西哥州,飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災(zāi),火災(zāi)持續(xù)了10分鐘,破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片,更嚴(yán)重的是飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供應(yīng)鏈中的一環(huán),為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。
它舉足輕重的地位在于:90年代中期,愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了它的供應(yīng)鏈,基本上排除了后備供應(yīng)商。也就是說,有幾種芯片只能由該工廠提供。當(dāng)飛利浦公司將發(fā)生火災(zāi)的消息告訴愛立信公司時,那些剛剛坐上新位置的高級經(jīng)理們根本就沒意識到后果的嚴(yán)重性,仍是按部就班地安排工作。
危機(jī)很快顯現(xiàn):在市場需求最旺盛的時候,由于飛利浦公司的供應(yīng)跟不上,供應(yīng)鏈中又沒有其它的后備供應(yīng)商,沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片,愛立信失去了市場。愛立信公司的官員透露,這場火災(zāi)可能導(dǎo)致公司損失了4億美元的銷售額,市場份額也由一年前的12%降至9%。主管市場營銷的總裁JanAhrenbring抱憾:“可惜的是,我們當(dāng)時沒有第二個可選擇方案。” 也許愛立信并非因這場大火而決定將手機(jī)生產(chǎn)外包,但這場大火給愛立信帶來的市場銷售的損失卻實(shí)實(shí)在在,它同時也給正在建設(shè)或使用供應(yīng)鏈的廠商提了一個醒:供應(yīng)鏈中的潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)及時防范。

供應(yīng)鏈中有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)?應(yīng)如何防范?

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1.問答題

1980年,美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble(簡稱P&G,寶潔),接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求,說能不能自動補(bǔ)充架子上的Pamper牌尿布,不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù),只要架子上一賣完,新貨就到,可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理DuaneWeeks經(jīng)過籌劃,把兩家公司的計(jì)算機(jī)連起來,做出一個自動補(bǔ)充紙尿布的芻型系統(tǒng),結(jié)果試用良好,兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。
由此,自動化的供應(yīng)鏈管理也就開始了。連續(xù)補(bǔ)充雖然只是工作流程上的一個技術(shù)問題,但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起,Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況,隨時會被傳送到P&G的工廠,用來安排生產(chǎn)、包裝和運(yùn)送的時間;Wal-Mart也同樣可以通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng),了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享,使服務(wù)質(zhì)量大為改善,存貨量也大為降低,建立了雙方進(jìn)一步合作的基礎(chǔ)。怎么想到從連續(xù)補(bǔ)充做起呢?據(jù)P&G副總裁RolphDrayer解說,零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣,尤其是對多家、多樣商品的買賣,不但復(fù)雜,而且費(fèi)時耗力,要付出很高的成本。
P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主,就想到換一種有效率的做法,來降低存貨、運(yùn)費(fèi)和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn),就是P&G告訴Wal-Mart,由我供貨商來管你零售商的存貨,而且會比你自己管理的更好。零售商聽了,起初都不以為然,以后逐漸打開心結(jié),一步步合作,事實(shí)證實(shí)了這個想法是正確的。
1987年,P&G副總裁RalphDrayer把“尿布”系統(tǒng)擴(kuò)大,向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng),以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念,告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨”,自然不是一件容易的事。當(dāng)時,上下游的廠商僅有買賣關(guān)系,從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù)的話題。聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù),大家都?xì)g迎,但是如何聯(lián)手呢?P&G就提出來一起來定價(jià)、促銷、追蹤服務(wù),彼此交流雙方信息。要做到這一點(diǎn),頭一件事是雙方要有誠意合作,如果相互猜忌、敵對,那就走不下去了。
所以,P&G首先對下游的經(jīng)銷商說,非常在意他們的營運(yùn),希望能把相關(guān)的信息分享運(yùn)用,這樣對雙方都有利。閱讀材料,回答下列問題:

供應(yīng)鏈管理中上下游企業(yè)的關(guān)系與傳統(tǒng)的買賣關(guān)系有何不同?這種關(guān)系的改變對雙方有何好處?
2.問答題

1980年,美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble(簡稱P&G,寶潔),接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求,說能不能自動補(bǔ)充架子上的Pamper牌尿布,不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù),只要架子上一賣完,新貨就到,可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理DuaneWeeks經(jīng)過籌劃,把兩家公司的計(jì)算機(jī)連起來,做出一個自動補(bǔ)充紙尿布的芻型系統(tǒng),結(jié)果試用良好,兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。
由此,自動化的供應(yīng)鏈管理也就開始了。連續(xù)補(bǔ)充雖然只是工作流程上的一個技術(shù)問題,但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起,Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況,隨時會被傳送到P&G的工廠,用來安排生產(chǎn)、包裝和運(yùn)送的時間;Wal-Mart也同樣可以通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng),了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享,使服務(wù)質(zhì)量大為改善,存貨量也大為降低,建立了雙方進(jìn)一步合作的基礎(chǔ)。怎么想到從連續(xù)補(bǔ)充做起呢?據(jù)P&G副總裁RolphDrayer解說,零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣,尤其是對多家、多樣商品的買賣,不但復(fù)雜,而且費(fèi)時耗力,要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主,就想到換一種有效率的做法,來降低存貨、運(yùn)費(fèi)和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn),就是P&G告訴Wal-Mart,由我供貨商來管你零售商的存貨,而且會比你自己管理的更好。零售商聽了,起初都不以為然,以后逐漸打開心結(jié),一步步合作,事實(shí)證實(shí)了這個想法是正確的。
1987年,P&G副總裁RalphDrayer把“尿布”系統(tǒng)擴(kuò)大,向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng),以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念,告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨”,自然不是一件容易的事。當(dāng)時,上下游的廠商僅有買賣關(guān)系,從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù)的話題。聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù),大家都?xì)g迎,但是如何聯(lián)手呢?P&G就提出來一起來定價(jià)、促銷、追蹤服務(wù),彼此交流雙方信息。要做到這一點(diǎn),頭一件事是雙方要有誠意合作,如果相互猜忌、敵對,那就走不下去了。
所以,P&G首先對下游的經(jīng)銷商說,非常在意他們的營運(yùn),希望能把相關(guān)的信息分享運(yùn)用,這樣對雙方都有利。閱讀材料,回答下列問題:

P&G與Wal-Mart實(shí)施連續(xù)補(bǔ)貨有何意義?連續(xù)補(bǔ)貨成功實(shí)施的關(guān)鍵在哪里?