A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀(jì)70年代都一直屬于采購代理商，其主要業(yè)務(wù)是通過聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經(jīng)歷了一系列變革，逐步由采購代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者的過程，就是對供應(yīng)鏈管理進行不斷創(chuàng)新的過程，其發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)的組織者。公司不再僅僅局限于采購代理，而是按新的模式來運作。首先，公司根據(jù)客戶提出的產(chǎn)品要求及設(shè)計草案進行市場調(diào)研，找到與之匹配的原材料之后，根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品，客戶對樣品滿意之后，公司再提出具體的產(chǎn)品調(diào)配方案及完整的生產(chǎn)計劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產(chǎn)，對工廠的生產(chǎn)進行計劃和控制以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時交付。
第三階段，通過優(yōu)化價值鏈進行分散生產(chǎn)。
該公司運營的主要特點如下：
（1）優(yōu)化價值鏈，進行分散生產(chǎn)。該公司的分散生產(chǎn)就是對價值鏈的分解與優(yōu)化。公司對接到的每筆訂單，都要進行價值鏈（生產(chǎn)過程）分解和優(yōu)化組合，使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
（2）制造過程外包。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。
（3）加強與供應(yīng)商的合作。該公司從某種意義上說是一個“無煙工廠”，所做的工作主要是產(chǎn)品設(shè)計、購買原材料、提出生產(chǎn)計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)。該公司和世界上26個國家和地區(qū)的7500多家供應(yīng)商交易，因此需要與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調(diào)能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產(chǎn)量的30％一70％，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，促進供應(yīng)商的質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；而且逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃，建立一種新型的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

A公司為保持其在供應(yīng)鏈中的地位而需要做的工作。

A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀(jì)70年代都一直屬于采購代理商，其主要業(yè)務(wù)是通過聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經(jīng)歷了一系列變革，逐步由采購代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者的過程，就是對供應(yīng)鏈管理進行不斷創(chuàng)新的過程，其發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)的組織者。公司不再僅僅局限于采購代理，而是按新的模式來運作。首先，公司根據(jù)客戶提出的產(chǎn)品要求及設(shè)計草案進行市場調(diào)研，找到與之匹配的原材料之后，根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品，客戶對樣品滿意之后，公司再提出具體的產(chǎn)品調(diào)配方案及完整的生產(chǎn)計劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產(chǎn)，對工廠的生產(chǎn)進行計劃和控制以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時交付。
第三階段，通過優(yōu)化價值鏈進行分散生產(chǎn)。
該公司運營的主要特點如下：
（1）優(yōu)化價值鏈，進行分散生產(chǎn)。該公司的分散生產(chǎn)就是對價值鏈的分解與優(yōu)化。公司對接到的每筆訂單，都要進行價值鏈（生產(chǎn)過程）分解和優(yōu)化組合，使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
（2）制造過程外包。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。
（3）加強與供應(yīng)商的合作。該公司從某種意義上說是一個“無煙工廠”，所做的工作主要是產(chǎn)品設(shè)計、購買原材料、提出生產(chǎn)計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)。該公司和世界上26個國家和地區(qū)的7500多家供應(yīng)商交易，因此需要與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調(diào)能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產(chǎn)量的30％一70％，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，促進供應(yīng)商的質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；而且逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃，建立一種新型的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀(jì)70年代都一直屬于采購代理商，其主要業(yè)務(wù)是通過聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經(jīng)歷了一系列變革，逐步由采購代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者的過程，就是對供應(yīng)鏈管理進行不斷創(chuàng)新的過程，其發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)的組織者。公司不再僅僅局限于采購代理，而是按新的模式來運作。首先，公司根據(jù)客戶提出的產(chǎn)品要求及設(shè)計草案進行市場調(diào)研，找到與之匹配的原材料之后，根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品，客戶對樣品滿意之后，公司再提出具體的產(chǎn)品調(diào)配方案及完整的生產(chǎn)計劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產(chǎn)，對工廠的生產(chǎn)進行計劃和控制以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時交付。
第三階段，通過優(yōu)化價值鏈進行分散生產(chǎn)。
該公司運營的主要特點如下：
（1）優(yōu)化價值鏈，進行分散生產(chǎn)。該公司的分散生產(chǎn)就是對價值鏈的分解與優(yōu)化。公司對接到的每筆訂單，都要進行價值鏈（生產(chǎn)過程）分解和優(yōu)化組合，使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
（2）制造過程外包。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。
（3）加強與供應(yīng)商的合作。該公司從某種意義上說是一個“無煙工廠”，所做的工作主要是產(chǎn)品設(shè)計、購買原材料、提出生產(chǎn)計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)。該公司和世界上26個國家和地區(qū)的7500多家供應(yīng)商交易，因此需要與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調(diào)能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產(chǎn)量的30％一70％，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，促進供應(yīng)商的質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；而且逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃，建立一種新型的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。