深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。
A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。
一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領導?？偨?jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經(jīng)理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。
二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執(zhí)。最終的結果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。
三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作。總經(jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業(yè)家對員工適當?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！
可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。