海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。
傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。
庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
借助信息化管理，海爾集團確立了業(yè)界領(lǐng)先地位。
運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。
海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”?！艾F(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。
加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)濟的大潮。

海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。
傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。
庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
借助信息化管理，海爾集團確立了業(yè)界領(lǐng)先地位。
運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。
海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”?！艾F(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。
加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)濟的大潮。

海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。
傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。
庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
借助信息化管理，海爾集團確立了業(yè)界領(lǐng)先地位。
運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。
海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”。“現(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。
加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)濟的大潮。

王成是前程公司健康和安全小冊子項目的項目經(jīng)理。項目團隊由小唐，小李和小張三人組成，而趙總是項目發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒有設(shè)計和撰寫此類小冊子的專家，所以必須聘請外面的人士，印刷工作也要由其它單位來承擔(dān)。
前程公司該項目的項目干系人包括項目團隊、發(fā)起人、雇員、健康和安全委員會，也包括撰寫和印刷小冊子的人?？偨?jīng)理是主要的項目干系人，因為他是這個百分百計劃的發(fā)起人，并且關(guān)注該項目的實施是否可以有效減少事故。工會也是如此，它完全支持該項目。其他的項目干系人包括公司的保險商，因為該項目對于保險金的支付數(shù)量有影響，而法律顧問則必須確保該小冊子符合健康和安全方面的法律要求。還有一、二位部門經(jīng)理雖然是項目干系人，但仍不同意，他們認為關(guān)注員工的健康和安全問題是浪費時間和金錢。
建立里程碑，是制定項目時間表的有效方法，這種做法可以幫助你進行計劃。里程碑就是一個項目的主要階段點，它給出一個假定性的日期，標(biāo)志該階段的完成。下面就是前程公司項目的里程碑：
階段一：項目分析和項目規(guī)范—2002年9-10月
階段二：項目資源計劃—2002年11月
階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月
階段四：編輯小冊子—2002年1月-2003年3月
階段五：印制小冊子和項目終止—2003年3月

王成是前程公司健康和安全小冊子項目的項目經(jīng)理。項目團隊由小唐，小李和小張三人組成，而趙總是項目發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒有設(shè)計和撰寫此類小冊子的專家，所以必須聘請外面的人士，印刷工作也要由其它單位來承擔(dān)。
前程公司該項目的項目干系人包括項目團隊、發(fā)起人、雇員、健康和安全委員會，也包括撰寫和印刷小冊子的人。總經(jīng)理是主要的項目干系人，因為他是這個百分百計劃的發(fā)起人，并且關(guān)注該項目的實施是否可以有效減少事故。工會也是如此，它完全支持該項目。其他的項目干系人包括公司的保險商，因為該項目對于保險金的支付數(shù)量有影響，而法律顧問則必須確保該小冊子符合健康和安全方面的法律要求。還有一、二位部門經(jīng)理雖然是項目干系人，但仍不同意，他們認為關(guān)注員工的健康和安全問題是浪費時間和金錢。
建立里程碑，是制定項目時間表的有效方法，這種做法可以幫助你進行計劃。里程碑就是一個項目的主要階段點，它給出一個假定性的日期，標(biāo)志該階段的完成。下面就是前程公司項目的里程碑：
階段一：項目分析和項目規(guī)范—2002年9-10月
階段二：項目資源計劃—2002年11月
階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月
階段四：編輯小冊子—2002年1月-2003年3月
階段五：印制小冊子和項目終止—2003年3月