某公司是一家2002年初由國(guó)企改制為民營(yíng)的制藥企業(yè)，現(xiàn)有員工700人，其中中高層管理人員120人，營(yíng)銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人，內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。
去年改制后高層提出了建立學(xué)習(xí)型組織的口號(hào)，從管理人員開刀，每周六上午為管理人員學(xué)習(xí)日，一開始安排100來人上大課，每位高層管理者輪流講課，大約兩月后領(lǐng)導(dǎo)感覺效果實(shí)在不好，于是終止原計(jì)劃改為各部門自行組織學(xué)習(xí)，而且是周六必須大家都來。由于改制后工作一直繁重，不久學(xué)習(xí)日就變成了加班日，于是人力資源部負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)的檢查考核也只能走過場(chǎng)?？偛玫故沁€經(jīng)常組織一些討論，但只是公司理念等一些口號(hào)性的東西。生產(chǎn)人員每年固定的培訓(xùn)倒比較正規(guī)，但去年費(fèi)了好大勁組織200多人的培訓(xùn)后，培訓(xùn)成績(jī)一直是垃圾檔案，沒有與考核掛鉤，原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問題，二是考試成績(jī)與實(shí)際績(jī)效也確實(shí)很難緊密聯(lián)系，這樣培訓(xùn)還是走形式而已。
另外從整體來說，公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒有了，業(yè)績(jī)考核參考價(jià)值不大，需求分析難于確定，內(nèi)部人才缺乏，總體人員素質(zhì)不高。總裁雖然經(jīng)常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒這心思。培訓(xùn)主要實(shí)施者在人力資源部，尤其是人力資源部主管肩上，公司內(nèi)部實(shí)在沒有合格的內(nèi)部講師，因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做管理人員內(nèi)訓(xùn)作為公司培訓(xùn)工作的突破口，但公司高層卻在經(jīng)費(fèi)和實(shí)際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。
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培訓(xùn)需求調(diào)查既可以由企業(yè)高層管理者、培訓(xùn)主管等發(fā)起，也可以采用部門自我申報(bào)等形式。
人力資源管理以人為中心，其目標(biāo)和宗旨是合理配置人力資源，最大限度發(fā)揮人力資源的能力與作用，使員工以愉悅的心理狀態(tài)為企業(yè)做貢獻(xiàn)，同時(shí)自身也得到最大滿足。
崗位評(píng)價(jià)是管理者的意志體現(xiàn)，管理者的意見決定了崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果。
在招聘時(shí)傳遞給應(yīng)聘者全面的企業(yè)信息，有助于應(yīng)聘者與企業(yè)形成正確的心理契約。
外部薪酬調(diào)查指通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各崗位的薪酬水平及相關(guān)信息。
員工職業(yè)生涯規(guī)劃是基于員工發(fā)展需求，制訂有關(guān)員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想和計(jì)劃安排。
運(yùn)用目標(biāo)管理法，評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，評(píng)估負(fù)責(zé)人的角色是公斷人。
評(píng)估一個(gè)人待人處事的方式與風(fēng)格是什么的員工職業(yè)測(cè)評(píng)屬于職業(yè)興趣測(cè)評(píng)。
績(jī)效評(píng)估結(jié)果的全局性調(diào)整，只有在申訴處理會(huì)議正式?jīng)Q議通過后，才可以慎重進(jìn)行。
試題編制是整個(gè)知識(shí)測(cè)驗(yàn)的核心環(huán)節(jié)，試題的質(zhì)量關(guān)系到是否能準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出應(yīng)聘者對(duì)知識(shí)的掌握情況。