F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設(shè)備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務(wù)部的財務(wù)績效。每年年底，對實現(xiàn)了預(yù)期財務(wù)績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務(wù)業(yè)績。
進入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個評價維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。
對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預(yù)測進行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。
在鋰廠，設(shè)計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計分卡，并將這個指標(biāo)納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標(biāo)，并掌握了實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務(wù)績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。
過去，F(xiàn)公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進行短期預(yù)測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務(wù)控制的強有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設(shè)備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務(wù)部的財務(wù)績效。每年年底，對實現(xiàn)了預(yù)期財務(wù)績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務(wù)業(yè)績。
進入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓尽９娟P(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個評價維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。
對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預(yù)測進行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。
在鋰廠，設(shè)計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計分卡，并將這個指標(biāo)納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標(biāo)，并掌握了實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務(wù)績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。
過去，F(xiàn)公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進行短期預(yù)測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務(wù)控制的強有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務(wù)；工作角色；上級與同事；工資與福利；個人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是，有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。

加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：
（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；
（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務(wù)。
另一家人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考查。每位評估者事先都要接受一項關(guān)于―績效評估的職業(yè)道德‖教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：
（1）特別低；
（2）80％－100％；
（3）大于100％。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：
（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；
（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發(fā)展計劃及上級對被評估者的義務(wù)。
另一家人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考查。每位評估者事先都要接受一項關(guān)于―績效評估的職業(yè)道德‖教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：
（1）特別低；
（2）80％－100％；
（3）大于100％。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進行了討價還價的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。