1993年底，與往常一樣，建筑業(yè)進大了一年一度的“歇業(yè)”期。主要生產(chǎn)機制磚的亞新特種建材公司再一次受到了“年關(guān)”的考驗。往年他們都是采取多給回扣或大幅度降價讓利的做法，推銷堆積如山的庫存磚，但是由于用戶對市場價格看跌心態(tài)的作用，往往銷售信況很不理想。這回“年關(guān)”到底怎么過？
公司的孫總經(jīng)理既發(fā)愁，又有些不甘心。派出大批人員，進行市場調(diào)查，從而摸清了市場新行情。本市僅1993年開復(fù)工的建筑面積就達3000萬平方米，可以預(yù)計：隨著住宅小區(qū)及各種工程建設(shè)步伐的加快，建材品的供求關(guān)系今后將會逆轉(zhuǎn)?？紤]到本市大大小小500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產(chǎn)技術(shù)，在淡季幾乎都處于歇業(yè)停產(chǎn)狀態(tài)之中。外省市一些競爭對手，受路途遙遠的限制，對本市市場鞭長莫及。同時，建材日益趨緊的情況也使一些用戶產(chǎn)生擔(dān)心漲價的心理。
這樣，經(jīng)過一番謀劃，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面，公司動員職工加班加點生產(chǎn)，生產(chǎn)機械連軸轉(zhuǎn)，上千萬塊磚堆滿了公司鐵路專用線兩側(cè)。另一方面。當用戶上門購磚時，公司一概拒賣。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價格卻從每塊磚9分5猛漲到1角4分。磚價的突然上漲，許多用戶意見紛紛，開始觀望不買，等候降價。
眼看公司的戰(zhàn)略要失靈，一些職工開始嚷嚷要求降價出售。孫總經(jīng)理卻認為，用戶買漲不買落，越降價越不值錢，因此決定磚的價格一分不降，同時放出風(fēng)去，價格還將上漲。孫總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，一家“倒磚”大戶，放著本公司的磚不買，暗地里從外省長途販磚進本市，幾經(jīng)倒騰，每塊磚的成本也達到0.14元，而質(zhì)量卻沒有保證。為此，亞新公司找到該“倒磚”大戶的客戶，聲言按每塊磚0.14元價格，保質(zhì)保量，送貨上門，多買還可優(yōu)惠。結(jié)果，做成了第一筆大買賣，一下子賣出了1200萬塊。
第一筆買賣一成，買磚大戶們再也等不及了，紛紛上門，爭相購買。為此，公司進一步提出，可以預(yù)先訂貨，但至少要提前8個月，并先交25%的定金，否則，一律每塊按2角的零售價結(jié)算。結(jié)果爭相訂貨者蜂擁而至，“囤積居奇”戰(zhàn)略奏效。后來，該公司又“乘勝追擊”，連續(xù)提價，最后每塊磚的價格漲到了1角6分。到當年3月底，公司一算帳，一共吸引來了31家大用戶，加上零售，銷售量達到1.61億塊，占公司年產(chǎn)量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的紀錄。到當年年底，僅磚塊一項訂購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破了3400萬元。
一石激起千層浪。欣喜之余，這個公司有的職工還后悔，沒有再繃一陣兒，等價格進一步上去，可以實現(xiàn)更大的利潤。孫總經(jīng)理覺得：當前的企業(yè)應(yīng)該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產(chǎn)品定價在內(nèi)的各項經(jīng)營自主權(quán)，就要用，敢押寶。公司的上級充分肯定了該公司的做法，認為公司抓住機遇，主動出擊，帶了個好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內(nèi)推廣。
亞新公司的用戶則另有看法，他們說：搶著買，是怕進一步漲價。國有大公司帶頭哄抬物價，都把用戶的利益放到哪兒去了？更有些局外人士為此擔(dān)憂，搞市場經(jīng)濟是否要有一定的規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞？這樣做，與過去的資本家“哄抬物價”有什么兩樣？國有大公司都這么搞，市場秩序不就亂了嗎？
對于這一問題，究竟怎么看呢？

1993年底，與往常一樣，建筑業(yè)進大了一年一度的“歇業(yè)”期。主要生產(chǎn)機制磚的亞新特種建材公司再一次受到了“年關(guān)”的考驗。往年他們都是采取多給回扣或大幅度降價讓利的做法，推銷堆積如山的庫存磚，但是由于用戶對市場價格看跌心態(tài)的作用，往往銷售信況很不理想。這回“年關(guān)”到底怎么過？ 
公司的孫總經(jīng)理既發(fā)愁，又有些不甘心。派出大批人員，進行市場調(diào)查，從而摸清了市場新行情。本市僅1993年開復(fù)工的建筑面積就達3000萬平方米，可以預(yù)計：隨著住宅小區(qū)及各種工程建設(shè)步伐的加快，建材品的供求關(guān)系今后將會逆轉(zhuǎn)?？紤]到本市大大小小500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產(chǎn)技術(shù)，在淡季幾乎都處于歇業(yè)停產(chǎn)狀態(tài)之中。外省市一些競爭對手，受路途遙遠的限制，對本市市場鞭長莫及。同時，建材日益趨緊的情況也使一些用戶產(chǎn)生擔(dān)心漲價的心理。 
這樣，經(jīng)過一番謀劃，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面，公司動員職工加班加點生產(chǎn)，生產(chǎn)機械連軸轉(zhuǎn)，上千萬塊磚堆滿了公司鐵路專用線兩側(cè)。另一方面。當用戶上門購磚時，公司一概拒賣。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價格卻從每塊磚9分5猛漲到1角4分。磚價的突然上漲，許多用戶意見紛紛，開始觀望不買，等候降價。 
眼看公司的戰(zhàn)略要失靈，一些職工開始嚷嚷要求降價出售。孫總經(jīng)理卻認為，用戶買漲不買落，越降價越不值錢，因此決定磚的價格一分不降，同時放出風(fēng)去，價格還將上漲。孫總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，一家“倒磚”大戶，放著本公司的磚不買，暗地里從外省長途販磚進本市，幾經(jīng)倒騰，每塊磚的成本也達到0.14元，而質(zhì)量卻沒有保證。為此，亞新公司找到該“倒磚”大戶的客戶，聲言按每塊磚0.14元價格，保質(zhì)保量，送貨上門，多買還可優(yōu)惠。結(jié)果，做成了第一筆大買賣，一下子賣出了1200萬塊。 
第一筆買賣一成，買磚大戶們再也等不及了，紛紛上門，爭相購買。為此，公司進一步提出，可以預(yù)先訂貨，但至少要提前8個月，并先交25%的定金，否則，一律每塊按2角的零售價結(jié)算。結(jié)果爭相訂貨者蜂擁而至，“囤積居奇”戰(zhàn)略奏效。后來，該公司又“乘勝追擊”，連續(xù)提價，最后每塊磚的價格漲到了1角6分。到當年3月底，公司一算帳，一共吸引來了31家大用戶，加上零售，銷售量達到1.61億塊，占公司年產(chǎn)量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的紀錄。到當年年底，僅磚塊一項訂購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破了3400萬元。 
一石激起千層浪。欣喜之余，這個公司有的職工還后悔，沒有再繃一陣兒，等價格進一步上去，可以實現(xiàn)更大的利潤。孫總經(jīng)理覺得：當前的企業(yè)應(yīng)該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產(chǎn)品定價在內(nèi)的各項經(jīng)營自主權(quán)，就要用，敢押寶。公司的上級充分肯定了該公司的做法，認為公司抓住機遇，主動出擊，帶了個好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內(nèi)推廣。 
亞新公司的用戶則另有看法，他們說：搶著買，是怕進一步漲價。國有大公司帶頭哄抬物價，都把用戶的利益放到哪兒去了？更有些局外人士為此擔(dān)憂，搞市場經(jīng)濟是否要有一定的規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞？這樣做，與過去的資本家“哄抬物價”有什么兩樣？國有大公司都這么搞，市場秩序不就亂了嗎？ 
對于這一問題，究竟怎么看呢？

沈陽華光燈泡廠是1948年解放初期建廠的，至今己有44年的歷史。現(xiàn)有職工2100多人，產(chǎn)品由過去的一個系列發(fā)展到如今的16個系列，兩個品種發(fā)展到166個品種，天上飛的，地上跑的，海上行的均有該廠產(chǎn)品。目前，是我國特種光源行業(yè)中有名的大型企業(yè)。60年代在全國率先研制成功高壓水銀燈，70年代又推出高壓鈉燈，獲得全國電光源行業(yè)第一塊質(zhì)量金牌，產(chǎn)品遠銷國內(nèi)外，每年創(chuàng)匯100多萬美元。
可是，近幾年來，由于外部環(huán)境艱難，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營機制的種種弊端，致使企業(yè)生產(chǎn)連年下滑，1990年虧損達331萬元，段國廠長，面對這樣的嚴峻形勢，真是心急如焚，他得想出有效辦法來挽回頹勢。
“三資”企業(yè)管理的啟示
1989年3月，段廠長自認為做成了一筆很漂亮的買賣，僅用一星期時間，就與一家外商談判成功，用那條從日本引進的、虧損已達2743萬元的生產(chǎn)線，采取“嫁接”方式，與外商進行合作經(jīng)營，成立沈陽大統(tǒng)照明電器有限公司，由外商直接管理。
結(jié)果奇跡果真出現(xiàn)了，4個月就由虧轉(zhuǎn)盈，工人減少到原有的40%，而生產(chǎn)效率卻成倍增長；產(chǎn)量大幅度增長的同時，產(chǎn)品合格率也由原來的40%上升到80%，1990年大統(tǒng)公司盈利200多萬元。
“大統(tǒng)”的效益在全廠引起了強烈反響：為什么同樣的條件和環(huán)境，同樣的設(shè)備和工人，我們管就虧損，外商管就贏利？其實答案很簡單：“大統(tǒng)”除了受益于沈陽市對外商投資企業(yè)的優(yōu)惠政策之外，更主要的是它有一個科學(xué)而高效的領(lǐng)導(dǎo)體制。它機構(gòu)精干，一個機構(gòu)可以辦的事，決不另設(shè)其他機構(gòu)；層次合理，不設(shè)虛職，完全因事設(shè)崗，因崗定人，職責(zé)、權(quán)利相稱，優(yōu)化了干部、職工隊伍，不存在部門林立、機構(gòu)臃腫、層次與冗員繁多、人浮于事、互相扯皮、推諉、效率低下等現(xiàn)象，因此，企業(yè)蒸蒸日上。
與此同時，“華光”的經(jīng)營卻陷入了困境。全廠7個車間，除高壓鈉燈車間盈利外，其余全部虧損，其中和“大統(tǒng)”一樣生產(chǎn)熒光燈的第五車間是廠內(nèi)第一虧損大戶，1990年虧損竟達259萬元，這個對照鮮明的事實真令人難堪！
1991年3月廠黨委作出決定，全廠開展“社會主義企業(yè)究竟應(yīng)該怎么辦”的大討論，對2100名職工進行民意測驗，大多數(shù)人贊成要對領(lǐng)導(dǎo)體制動大手術(shù)，模仿“三資”企業(yè)管理方式，用轉(zhuǎn)換管理機制來啟動企業(yè)活力。
精簡機構(gòu)，分權(quán)管理
廠黨委在大討論后認識統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，果斷地作出決策：精簡處室、人員配備要精悍，由原來的29個部門減到18個部門，削去38%。廠級干部由原來的11人減到7人，中層干部由原60人減到37人，一般干部由原來的150人減到99人，克服了行政機關(guān)因人沒事、機構(gòu)重疊、副職、閑職太多、辦事效率低下的弊端，使在崗的人職、責(zé)、權(quán)彼此相稱，各級干部都能各在其位，各謀其政，各行其權(quán)，各盡其責(zé)，保證了領(lǐng)導(dǎo)工作的正常進行。
對車間實行分權(quán)管理，車間承包，建立自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展，自我約束的新機制。1991年3月，首先選擇了第五車間為試點，再向全廠推行。現(xiàn)在各車間都已實行承包，分權(quán)管理，使各車間因地制宜地發(fā)展個性與特長，以靈活機動地適應(yīng)客觀環(huán)境變化的要求；給車間的承包人真正獨立自主工作的權(quán)力，使其才能得以充分地展示和發(fā)揮。工廠把車間的“組閣”權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)、比價采購權(quán)都下放給車間承包人，對車間實行開放經(jīng)營，極大地調(diào)動了中層干部的積極性和創(chuàng)造性。
機能制管理見成效
分權(quán)管理，選擇第五車間為試點單位，經(jīng)過公開招聘、考評、答辯，退休工程師方志達中標當選車間主任，和廠里簽訂了產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益等目標責(zé)任協(xié)議書，同時又交出5000元風(fēng)險抵押金。這位放著3000元工資不掙的老頭，精神煥發(fā)，老當益壯，懷著一顆把社會主義企業(yè)搞活的信念，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。上任后，果然出手不凡，連下了幾步妙棋。
第一步精簡機構(gòu)，定員定崗。通過調(diào)整，第五車間由原來285人變成198人上崗；管理人員由原來的12人減少到8人；工作較輕的崗位一人多崗，作用不大的崗位全部撤銷；6名技術(shù)員充實到生產(chǎn)第一線；精簡下來的人員實行廠內(nèi)待業(yè)，后來，這些人又分別成立廢舊物品回收小組和運輸隊，在車間內(nèi)部消化。很快，車間就出現(xiàn)了人人有事干、工作滿負荷的局面。過去車間6個設(shè)備維修工，機器常帶病運轉(zhuǎn)，現(xiàn)在只有兩個維修工，設(shè)備反而一切正常了。
第二步是改革分配制度。方主任按每名職工工作數(shù)量、質(zhì)量、勞動態(tài)度和勞動紀律分配工資、獎金，完全打破了原來的“大鍋飯”制度。工資和獎金分開算帳，上一天班算一天工資，曠工一天扣兩天工資，一個月內(nèi)沒有遲到早退和病事假，才發(fā)給全勤獎。
封口工序是日光燈生產(chǎn)的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，技術(shù)要求高，勞動強度大。工人原以為一個月五、六十元獎金就了不得了，結(jié)果第一個月封口工序獎金最高達140元，是獎金最低線14元的10倍。目前車間工人獎金高的可以達到每月170元，低的也在50元上下，工人的積極性得到了充分調(diào)動。
第三步是嚴字當頭，強化管理。工人考勤實行打卡制度，一臺美國進口的考勤打卡機，職工一人一月一張卡片，上下班、加班、曠工全在打卡機上明確而公正地顯示。第二個月排氣班的班長小王的妹妹結(jié)婚要買家具，卡車來把他接走了。一個小時后他回來，方志達二話沒說，以“擅自脫崗”為由扣發(fā)掉他全勤獎20元。這事引起了全車間的震動，教育了大家。過去第五車間出勤率不到80%，現(xiàn)在出勤率每天都在97%以上。
方志達說：“制度制定后，關(guān)鍵是要嚴格執(zhí)行。開始大家不適應(yīng)，有的工人還在我面前罵娘。但只要你能做到辦事公道，大家就會心服口服。現(xiàn)在可以說，被罰的人基本上都能理解我，我辦事就是不看人，單看事情本身?！?
短短幾個月，車間就發(fā)生了巨大變化。這不僅出乎全廠上下的意料，也是方志達自己沒想到的。過去職工找人說情要調(diào)離五車間，現(xiàn)在則是不少人想“走后門”調(diào)進五車間了。
生產(chǎn)上來了，福利也得跟上。現(xiàn)在第五車間實行7小時工作制，早班工人晚出家門1小時，晚班工人早回家一個點，職工高興了，接孩子、買菜全不耽誤。相應(yīng)的車間機器少轉(zhuǎn)1小時，煤氣和電也節(jié)省了。
實踐證明，第五車間真變樣了。頭一個月，產(chǎn)量就達到12.6萬只，提高了90%；產(chǎn)品綜合合格率達70.7%，提高21%，超過歷史最好水平；材料成本比上年降低15.6萬元，降低率為33.9%。從1991年4月至11月，第五車間雖仍虧損了26萬元，但比去年同期減虧130萬元。大家堅信，由虧轉(zhuǎn)盈是指日可待的事，如此巨大變化，職工們深有感觸地說：這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的深化改革，干部職、權(quán)、責(zé)的明確、職工積極性得到充分調(diào)動而帶來的經(jīng)濟效益。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：

沈陽華光燈泡廠是1948年解放初期建廠的，至今己有44年的歷史?，F(xiàn)有職工2100多人，產(chǎn)品由過去的一個系列發(fā)展到如今的16個系列，兩個品種發(fā)展到166個品種，天上飛的，地上跑的，海上行的均有該廠產(chǎn)品。目前，是我國特種光源行業(yè)中有名的大型企業(yè)。60年代在全國率先研制成功高壓水銀燈，70年代又推出高壓鈉燈，獲得全國電光源行業(yè)第一塊質(zhì)量金牌，產(chǎn)品遠銷國內(nèi)外，每年創(chuàng)匯100多萬美元。
可是，近幾年來，由于外部環(huán)境艱難，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營機制的種種弊端，致使企業(yè)生產(chǎn)連年下滑，1990年虧損達331萬元，段國廠長，面對這樣的嚴峻形勢，真是心急如焚，他得想出有效辦法來挽回頹勢。
“三資”企業(yè)管理的啟示
1989年3月，段廠長自認為做成了一筆很漂亮的買賣，僅用一星期時間，就與一家外商談判成功，用那條從日本引進的、虧損已達2743萬元的生產(chǎn)線，采取“嫁接”方式，與外商進行合作經(jīng)營，成立沈陽大統(tǒng)照明電器有限公司，由外商直接管理。
結(jié)果奇跡果真出現(xiàn)了，4個月就由虧轉(zhuǎn)盈，工人減少到原有的40%，而生產(chǎn)效率卻成倍增長；產(chǎn)量大幅度增長的同時，產(chǎn)品合格率也由原來的40%上升到80%，1990年大統(tǒng)公司盈利200多萬元。
“大統(tǒng)”的效益在全廠引起了強烈反響：為什么同樣的條件和環(huán)境，同樣的設(shè)備和工人，我們管就虧損，外商管就贏利？其實答案很簡單：“大統(tǒng)”除了受益于沈陽市對外商投資企業(yè)的優(yōu)惠政策之外，更主要的是它有一個科學(xué)而高效的領(lǐng)導(dǎo)體制。它機構(gòu)精干，一個機構(gòu)可以辦的事，決不另設(shè)其他機構(gòu)；層次合理，不設(shè)虛職，完全因事設(shè)崗，因崗定人，職責(zé)、權(quán)利相稱，優(yōu)化了干部、職工隊伍，不存在部門林立、機構(gòu)臃腫、層次與冗員繁多、人浮于事、互相扯皮、推諉、效率低下等現(xiàn)象，因此，企業(yè)蒸蒸日上。
與此同時，“華光”的經(jīng)營卻陷入了困境。全廠7個車間，除高壓鈉燈車間盈利外，其余全部虧損，其中和“大統(tǒng)”一樣生產(chǎn)熒光燈的第五車間是廠內(nèi)第一虧損大戶，1990年虧損竟達259萬元，這個對照鮮明的事實真令人難堪！
1991年3月廠黨委作出決定，全廠開展“社會主義企業(yè)究竟應(yīng)該怎么辦”的大討論，對2100名職工進行民意測驗，大多數(shù)人贊成要對領(lǐng)導(dǎo)體制動大手術(shù)，模仿“三資”企業(yè)管理方式，用轉(zhuǎn)換管理機制來啟動企業(yè)活力。
精簡機構(gòu)，分權(quán)管理
廠黨委在大討論后認識統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，果斷地作出決策：精簡處室、人員配備要精悍，由原來的29個部門減到18個部門，削去38%。廠級干部由原來的11人減到7人，中層干部由原60人減到37人，一般干部由原來的150人減到99人，克服了行政機關(guān)因人沒事、機構(gòu)重疊、副職、閑職太多、辦事效率低下的弊端，使在崗的人職、責(zé)、權(quán)彼此相稱，各級干部都能各在其位，各謀其政，各行其權(quán)，各盡其責(zé)，保證了領(lǐng)導(dǎo)工作的正常進行。
對車間實行分權(quán)管理，車間承包，建立自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展，自我約束的新機制。1991年3月，首先選擇了第五車間為試點，再向全廠推行?，F(xiàn)在各車間都已實行承包，分權(quán)管理，使各車間因地制宜地發(fā)展個性與特長，以靈活機動地適應(yīng)客觀環(huán)境變化的要求；給車間的承包人真正獨立自主工作的權(quán)力，使其才能得以充分地展示和發(fā)揮。工廠把車間的“組閣”權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)、比價采購權(quán)都下放給車間承包人，對車間實行開放經(jīng)營，極大地調(diào)動了中層干部的積極性和創(chuàng)造性。
機能制管理見成效
分權(quán)管理，選擇第五車間為試點單位，經(jīng)過公開招聘、考評、答辯，退休工程師方志達中標當選車間主任，和廠里簽訂了產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益等目標責(zé)任協(xié)議書，同時又交出5000元風(fēng)險抵押金。這位放著3000元工資不掙的老頭，精神煥發(fā)，老當益壯，懷著一顆把社會主義企業(yè)搞活的信念，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。上任后，果然出手不凡，連下了幾步妙棋。
第一步精簡機構(gòu)，定員定崗。通過調(diào)整，第五車間由原來285人變成198人上崗；管理人員由原來的12人減少到8人；工作較輕的崗位一人多崗，作用不大的崗位全部撤銷；6名技術(shù)員充實到生產(chǎn)第一線；精簡下來的人員實行廠內(nèi)待業(yè)，后來，這些人又分別成立廢舊物品回收小組和運輸隊，在車間內(nèi)部消化。很快，車間就出現(xiàn)了人人有事干、工作滿負荷的局面。過去車間6個設(shè)備維修工，機器常帶病運轉(zhuǎn)，現(xiàn)在只有兩個維修工，設(shè)備反而一切正常了。
第二步是改革分配制度。方主任按每名職工工作數(shù)量、質(zhì)量、勞動態(tài)度和勞動紀律分配工資、獎金，完全打破了原來的“大鍋飯”制度。工資和獎金分開算帳，上一天班算一天工資，曠工一天扣兩天工資，一個月內(nèi)沒有遲到早退和病事假，才發(fā)給全勤獎。
封口工序是日光燈生產(chǎn)的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，技術(shù)要求高，勞動強度大。工人原以為一個月五、六十元獎金就了不得了，結(jié)果第一個月封口工序獎金最高達140元，是獎金最低線14元的10倍。目前車間工人獎金高的可以達到每月170元，低的也在50元上下，工人的積極性得到了充分調(diào)動。
第三步是嚴字當頭，強化管理。工人考勤實行打卡制度，一臺美國進口的考勤打卡機，職工一人一月一張卡片，上下班、加班、曠工全在打卡機上明確而公正地顯示。第二個月排氣班的班長小王的妹妹結(jié)婚要買家具，卡車來把他接走了。一個小時后他回來，方志達二話沒說，以“擅自脫崗”為由扣發(fā)掉他全勤獎20元。這事引起了全車間的震動，教育了大家。過去第五車間出勤率不到80%，現(xiàn)在出勤率每天都在97%以上。
方志達說：“制度制定后，關(guān)鍵是要嚴格執(zhí)行。開始大家不適應(yīng)，有的工人還在我面前罵娘。但只要你能做到辦事公道，大家就會心服口服。現(xiàn)在可以說，被罰的人基本上都能理解我，我辦事就是不看人，單看事情本身。”
短短幾個月，車間就發(fā)生了巨大變化。這不僅出乎全廠上下的意料，也是方志達自己沒想到的。過去職工找人說情要調(diào)離五車間，現(xiàn)在則是不少人想“走后門”調(diào)進五車間了。
生產(chǎn)上來了，福利也得跟上。現(xiàn)在第五車間實行7小時工作制，早班工人晚出家門1小時，晚班工人早回家一個點，職工高興了，接孩子、買菜全不耽誤。相應(yīng)的車間機器少轉(zhuǎn)1小時，煤氣和電也節(jié)省了。
實踐證明，第五車間真變樣了。頭一個月，產(chǎn)量就達到12.6萬只，提高了90%；產(chǎn)品綜合合格率達70.7%，提高21%，超過歷史最好水平；材料成本比上年降低15.6萬元，降低率為33.9%。從1991年4月至11月，第五車間雖仍虧損了26萬元，但比去年同期減虧130萬元。大家堅信，由虧轉(zhuǎn)盈是指日可待的事，如此巨大變化，職工們深有感觸地說：這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的深化改革，干部職、權(quán)、責(zé)的明確、職工積極性得到充分調(diào)動而帶來的經(jīng)濟效益。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：

沈陽華光燈泡廠是1948年解放初期建廠的，至今己有44年的歷史。現(xiàn)有職工2100多人，產(chǎn)品由過去的一個系列發(fā)展到如今的16個系列，兩個品種發(fā)展到166個品種，天上飛的，地上跑的，海上行的均有該廠產(chǎn)品。目前，是我國特種光源行業(yè)中有名的大型企業(yè)。60年代在全國率先研制成功高壓水銀燈，70年代又推出高壓鈉燈，獲得全國電光源行業(yè)第一塊質(zhì)量金牌，產(chǎn)品遠銷國內(nèi)外，每年創(chuàng)匯100多萬美元。
可是，近幾年來，由于外部環(huán)境艱難，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營機制的種種弊端，致使企業(yè)生產(chǎn)連年下滑，1990年虧損達331萬元，段國廠長，面對這樣的嚴峻形勢，真是心急如焚，他得想出有效辦法來挽回頹勢。
“三資”企業(yè)管理的啟示
1989年3月，段廠長自認為做成了一筆很漂亮的買賣，僅用一星期時間，就與一家外商談判成功，用那條從日本引進的、虧損已達2743萬元的生產(chǎn)線，采取“嫁接”方式，與外商進行合作經(jīng)營，成立沈陽大統(tǒng)照明電器有限公司，由外商直接管理。
結(jié)果奇跡果真出現(xiàn)了，4個月就由虧轉(zhuǎn)盈，工人減少到原有的40%，而生產(chǎn)效率卻成倍增長；產(chǎn)量大幅度增長的同時，產(chǎn)品合格率也由原來的40%上升到80%，1990年大統(tǒng)公司盈利200多萬元。
“大統(tǒng)”的效益在全廠引起了強烈反響：為什么同樣的條件和環(huán)境，同樣的設(shè)備和工人，我們管就虧損，外商管就贏利？其實答案很簡單：“大統(tǒng)”除了受益于沈陽市對外商投資企業(yè)的優(yōu)惠政策之外，更主要的是它有一個科學(xué)而高效的領(lǐng)導(dǎo)體制。它機構(gòu)精干，一個機構(gòu)可以辦的事，決不另設(shè)其他機構(gòu)；層次合理，不設(shè)虛職，完全因事設(shè)崗，因崗定人，職責(zé)、權(quán)利相稱，優(yōu)化了干部、職工隊伍，不存在部門林立、機構(gòu)臃腫、層次與冗員繁多、人浮于事、互相扯皮、推諉、效率低下等現(xiàn)象，因此，企業(yè)蒸蒸日上。
與此同時，“華光”的經(jīng)營卻陷入了困境。全廠7個車間，除高壓鈉燈車間盈利外，其余全部虧損，其中和“大統(tǒng)”一樣生產(chǎn)熒光燈的第五車間是廠內(nèi)第一虧損大戶，1990年虧損竟達259萬元，這個對照鮮明的事實真令人難堪！
1991年3月廠黨委作出決定，全廠開展“社會主義企業(yè)究竟應(yīng)該怎么辦”的大討論，對2100名職工進行民意測驗，大多數(shù)人贊成要對領(lǐng)導(dǎo)體制動大手術(shù)，模仿“三資”企業(yè)管理方式，用轉(zhuǎn)換管理機制來啟動企業(yè)活力。
精簡機構(gòu)，分權(quán)管理
廠黨委在大討論后認識統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，果斷地作出決策：精簡處室、人員配備要精悍，由原來的29個部門減到18個部門，削去38%。廠級干部由原來的11人減到7人，中層干部由原60人減到37人，一般干部由原來的150人減到99人，克服了行政機關(guān)因人沒事、機構(gòu)重疊、副職、閑職太多、辦事效率低下的弊端，使在崗的人職、責(zé)、權(quán)彼此相稱，各級干部都能各在其位，各謀其政，各行其權(quán)，各盡其責(zé)，保證了領(lǐng)導(dǎo)工作的正常進行。
對車間實行分權(quán)管理，車間承包，建立自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展，自我約束的新機制。1991年3月，首先選擇了第五車間為試點，再向全廠推行?，F(xiàn)在各車間都已實行承包，分權(quán)管理，使各車間因地制宜地發(fā)展個性與特長，以靈活機動地適應(yīng)客觀環(huán)境變化的要求；給車間的承包人真正獨立自主工作的權(quán)力，使其才能得以充分地展示和發(fā)揮。工廠把車間的“組閣”權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)、比價采購權(quán)都下放給車間承包人，對車間實行開放經(jīng)營，極大地調(diào)動了中層干部的積極性和創(chuàng)造性。
機能制管理見成效
分權(quán)管理，選擇第五車間為試點單位，經(jīng)過公開招聘、考評、答辯，退休工程師方志達中標當選車間主任，和廠里簽訂了產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益等目標責(zé)任協(xié)議書，同時又交出5000元風(fēng)險抵押金。這位放著3000元工資不掙的老頭，精神煥發(fā)，老當益壯，懷著一顆把社會主義企業(yè)搞活的信念，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。上任后，果然出手不凡，連下了幾步妙棋。
第一步精簡機構(gòu)，定員定崗。通過調(diào)整，第五車間由原來285人變成198人上崗；管理人員由原來的12人減少到8人；工作較輕的崗位一人多崗，作用不大的崗位全部撤銷；6名技術(shù)員充實到生產(chǎn)第一線；精簡下來的人員實行廠內(nèi)待業(yè)，后來，這些人又分別成立廢舊物品回收小組和運輸隊，在車間內(nèi)部消化。很快，車間就出現(xiàn)了人人有事干、工作滿負荷的局面。過去車間6個設(shè)備維修工，機器常帶病運轉(zhuǎn)，現(xiàn)在只有兩個維修工，設(shè)備反而一切正常了。
第二步是改革分配制度。方主任按每名職工工作數(shù)量、質(zhì)量、勞動態(tài)度和勞動紀律分配工資、獎金，完全打破了原來的“大鍋飯”制度。工資和獎金分開算帳，上一天班算一天工資，曠工一天扣兩天工資，一個月內(nèi)沒有遲到早退和病事假，才發(fā)給全勤獎。
封口工序是日光燈生產(chǎn)的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，技術(shù)要求高，勞動強度大。工人原以為一個月五、六十元獎金就了不得了，結(jié)果第一個月封口工序獎金最高達140元，是獎金最低線14元的10倍。目前車間工人獎金高的可以達到每月170元，低的也在50元上下，工人的積極性得到了充分調(diào)動。
第三步是嚴字當頭，強化管理。工人考勤實行打卡制度，一臺美國進口的考勤打卡機，職工一人一月一張卡片，上下班、加班、曠工全在打卡機上明確而公正地顯示。第二個月排氣班的班長小王的妹妹結(jié)婚要買家具，卡車來把他接走了。一個小時后他回來，方志達二話沒說，以“擅自脫崗”為由扣發(fā)掉他全勤獎20元。這事引起了全車間的震動，教育了大家。過去第五車間出勤率不到80%，現(xiàn)在出勤率每天都在97%以上。
方志達說：“制度制定后，關(guān)鍵是要嚴格執(zhí)行。開始大家不適應(yīng)，有的工人還在我面前罵娘。但只要你能做到辦事公道，大家就會心服口服?，F(xiàn)在可以說，被罰的人基本上都能理解我，我辦事就是不看人，單看事情本身?！?
短短幾個月，車間就發(fā)生了巨大變化。這不僅出乎全廠上下的意料，也是方志達自己沒想到的。過去職工找人說情要調(diào)離五車間，現(xiàn)在則是不少人想“走后門”調(diào)進五車間了。
生產(chǎn)上來了，福利也得跟上?，F(xiàn)在第五車間實行7小時工作制，早班工人晚出家門1小時，晚班工人早回家一個點，職工高興了，接孩子、買菜全不耽誤。相應(yīng)的車間機器少轉(zhuǎn)1小時，煤氣和電也節(jié)省了。
實踐證明，第五車間真變樣了。頭一個月，產(chǎn)量就達到12.6萬只，提高了90%；產(chǎn)品綜合合格率達70.7%，提高21%，超過歷史最好水平；材料成本比上年降低15.6萬元，降低率為33.9%。從1991年4月至11月，第五車間雖仍虧損了26萬元，但比去年同期減虧130萬元。大家堅信，由虧轉(zhuǎn)盈是指日可待的事，如此巨大變化，職工們深有感觸地說：這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的深化改革，干部職、權(quán)、責(zé)的明確、職工積極性得到充分調(diào)動而帶來的經(jīng)濟效益。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：