泰豐酒業(yè)是一家上市公司，十分重視品牌形象。每年投入大量培訓經(jīng)費，以提升員工素質(zhì)。2000年培訓費用預算為40元，但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，故將培訓費用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經(jīng)費，加上已經(jīng)是11月份，為了應付考核指標，人力資源部經(jīng)理把這以任務交給了負責培訓工作的楊濤。由于時間緊，楊濤就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務有關聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯，但因為和自己的工作關聯(lián)不大且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，楊濤終于把增加的14萬元培訓經(jīng)費用完了。
請回答下列問題：
1、A公司的培訓工作有何可取之處？
2、A公司的培訓工作存在哪些問題？

某電信公司今年要招收一批新員工。除了招聘工作，員工培訓也是人力資源部今年重點工作內(nèi)容。不但要考慮新員工入職培訓，還應當全面、妥善安排整體培訓工作。
請幫該公司設計培訓服務制度。

某電信公司2009年3月份，從各大專院校招收了一批本科生和碩士研究生，這些人員將填補公司市場營銷、財務人事、技術研發(fā)等各部門120多個工作崗位的空缺。
請您為該公司設計一個適合于對這些大學生進行入職教育的培訓方案。

沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說離不開它的科學化管理體系，更離不開它所推動的世界上獨一無二的交叉培訓模式，所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外，還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓解決了這一問題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一份子，”從而全心全意地投入到經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎，經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認同。
請回答本案例以下問題：
（1）沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)展開培訓工作有哪些重要的啟示？
（2）沃爾瑪應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？

ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。
如果你是ZX公司的培訓主管，您將如何選擇適合的培訓方法？

RB公司是一家皮鞋制造企業(yè)，擁有近400名員工。針對公司生產(chǎn)線頻頻出現(xiàn)質(zhì)量事故、質(zhì)量檢查員疏忽大意、管理部門質(zhì)量意識淡薄等一系列問題，公司領導決定舉辦專門的質(zhì)量管理培訓課程來解決這些問題。
質(zhì)量管理的培訓課程被安排在每周五晚上七點至九點時進行，為期10周。員工可以自愿聽課，公司不給員工支付額外的工資。但是公司主管表示，如果員工能積極地參加培訓，那么其培訓的考核結果將記入個人檔案，作為公司以后提職或加薪的重要依據(jù)。
培訓課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。培訓形式包括講座，放映有關質(zhì)量管理的錄像片及一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗標準、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工和管理人員都可以去聽課。
課程剛開始時，聽課人數(shù)平均在60人左右。在課程快要結束時，聽課人數(shù)下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。
在總結這次培訓的時候，人力資源部經(jīng)理總結說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且幽默風趣，引人入勝。至于聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。”
請回答下列問題：
(l）您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？
(2）如果你是RB公司的人力資源部經(jīng)理，你會怎樣安排這個培訓項目？

安巖公司里一些新來的會計在結算每天的帳目時遇到了一些技術問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓課程。該課程設計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員，公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓課程，那就讓財務部所有人員參加，這對他們沒有壞處。”但是培訓主管卻反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的規(guī)劃。”在聽完培訓主管的詳細陳述后，總經(jīng)理要求培訓主管盡快制定出公司的培訓規(guī)劃。
請您結合本案例，回答以下問題：
（1）一項培訓規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容？
（2）如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃？

某機械公司新任人力資源部長W先生，在一次研討會上學到了一些自認為不錯的培訓經(jīng)驗，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費只買來一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想？當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。
請分析：
（1）導致這次培訓失敗的主要原因是什么？
（2）企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？