甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作。要求：（1）編制預(yù)算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點。（2）該公司應(yīng)該要求乙化肥廠采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？

下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。

甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場占有率。經(jīng)財務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算，并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型；（2）簡要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點；（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對甲公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補充哪些指標(biāo)，并闡明原因；（4）簡要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點；（5）簡要分析企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國外市場；（6）簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點。

甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動的方面主要有（）。

甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項基建項目。合同期限為3年，計劃于2012年年底結(jié)束。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭，使得該項目無法執(zhí)行下去。要求：請簡要介紹戰(zhàn)略失效的類型，并根據(jù)上述信息，判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型。

最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

甲公司經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，先是通過內(nèi)部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強的位置。后來又通過并購的方式進(jìn)軍了金融、教育、酒店經(jīng)營等多個行業(yè)，企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷，下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有（）。

馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。

A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。

甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導(dǎo)致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求：（1）編制預(yù)算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點；（2）請結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？