問答題案例駿馳公司風(fēng)險管理分析【案例背景】駿馳公司通過其在中國的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動服和運(yùn)動鞋。在國家經(jīng)濟(jì)不斷增長的情況下,該公司目前是盈利的,但這幾年的利潤空間一直在減少,公司尚未對此查明原因。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫存。所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求,然后由駐孟加拉國的總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商,并用塔卡(孟加拉國貨幣單位)結(jié)算。最近有新聞報(bào)道稱,駿馳公司在中國獨(dú)家代理的防輻射服裝,因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品,在陽光下暴曬時間過長會釋放毒煙。公司管理層正對此事進(jìn)行調(diào)查。2008年,中國承辦了奧運(yùn)會,引發(fā)體育消費(fèi)熱情。駿馳公司借助全民參與奧運(yùn)的熱情,通過向銀行借款等方式籌集大筆資金,借助一系列的商業(yè)贊助和營銷,實(shí)現(xiàn)高速增長,店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快,管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高,同時趕上消費(fèi)人群驟降帶來的行業(yè)低谷,抗風(fēng)險能力明顯下降。庫存居高不下,銀行還款壓力劇增,不得不進(jìn)行清倉甩賣,大規(guī)模關(guān)店。【案例要求】(1)簡要分析駿馳公司可能面臨的風(fēng)險類型,并列舉可以采取的風(fēng)險應(yīng)對策略。(2)簡要分析駿馳公司可以采取的風(fēng)險管理方案。(3)簡要分析駿馳公司面臨諸多風(fēng)險時可能付出的成本以及獲得的效益。(4)簡要分析企業(yè)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)。

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1.問答題案例寰球公司風(fēng)險管理策略分析【案例背景】資料一寰球有限責(zé)任公司(以下簡稱寰球公司)是一家成立時間較長,大型的建筑工程公司,有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。該公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時,由于風(fēng)險管理不當(dāng),造成工程嚴(yán)重拖期,虧損嚴(yán)重。寰球公司在事后進(jìn)行總結(jié)時,提出如下幾條經(jīng)驗(yàn)和看法:(1)該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定,施工之前必須事先進(jìn)行相關(guān)環(huán)保評估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用。但我方施工人員對此準(zhǔn)備不足,在沒有得到批準(zhǔn)的情況下就開始施工,對該國某些自然環(huán)境造成了損失,導(dǎo)致巨額罰款。(2)該國政府要求寰球公司與東道國的公司聯(lián)營,并要求當(dāng)?shù)赝顿Y人的持股比例不得低于30%,這使得在進(jìn)行很多決策時不能當(dāng)機(jī)立斷,造成繁冗拖沓。(3)在工程實(shí)施過程中,未能制定程序操作要求,導(dǎo)致員工在施工時采取一些不恰當(dāng)?shù)姆绞健#?)對于特殊地域的公路采用轉(zhuǎn)包給當(dāng)?shù)貙I(yè)公司來完成,同時有明確的合同約定來保證承包方對公路的質(zhì)量、進(jìn)度以及維護(hù)。資料二目前,該公司打算開拓南美市場,但經(jīng)過分析后,擬進(jìn)入的A國政局不穩(wěn),并且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化,通貨膨脹十分嚴(yán)重,而且政變后新上臺的軍政府不承認(rèn)前任政府簽署的所有相關(guān)協(xié)議,另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此,該公司決定放棄此地區(qū)市場,轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好,很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長,且有“尾款”,并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算,在匯出時再按當(dāng)時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款,向中信保投保了信用險,為防止匯率波動影響公司最后利潤,公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對沖,鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn),當(dāng)工程結(jié)束時,工程指揮部使用的奔馳車,工程中使用的日本施工機(jī)械等,該國海關(guān)會以各種借口扣留在本國,但公司認(rèn)為幾年工程下來,這些設(shè)備已大幅度減值,不能因小失大,因此,不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。鑒于公司此次開拓海外市場的風(fēng)險較大,公司專門成立了風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理職能部門。(1)風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé),由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長同時兼任總經(jīng)理,不宜擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人,因此,公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人。(2)公司規(guī)定,風(fēng)險管理委員會對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé),風(fēng)險管理委員會的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作。(3)風(fēng)險管理職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé),對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)。資料三該公司預(yù)計(jì)在6月份(3個月后)有一筆150萬的歐元應(yīng)付賬款,同月該公司有一筆美元收入,可以用于支付此筆應(yīng)付賬款。已知?dú)W元的即期匯率為$1.0450/1歐元,3個月遠(yuǎn)期匯率$1.0650/1歐元。公司擔(dān)心歐元相對予美元的價值將繼續(xù)上升,決定使用期貨交易鎖定美元成本。(已知每一份歐元期貨合約的資產(chǎn)標(biāo)的物是125000歐元)【案例要求】(1)根據(jù)資料一,說明寰球公司在進(jìn)行該項(xiàng)目時遇到的三種風(fēng)險類型。并分別提出一個合適的應(yīng)對措施。(2)根據(jù)資料一,分析該公司針對特殊地域的公路采用的風(fēng)險管理工具類型。并介紹一下風(fēng)險管理工具的其他種類。(3)根據(jù)資料二,指出寰球公司涉及的主要風(fēng)險及各自采用的風(fēng)險管理工具。(4)根據(jù)資料二,指出其中的不恰當(dāng)之處。(5)請列舉風(fēng)險管理委員會的職責(zé)和風(fēng)險管理職能部門的職責(zé)。(6)根據(jù)資料三,請回答:A.該公司應(yīng)該購買還是出售3個月歐元期貨合約?為什么?B.該公司需要購買或者出售多少份歐元期貨合約?C.該公司6月份應(yīng)該如何操作?(假定當(dāng)時歐元的即期匯率是$1.0900/1歐元,期貨價格為$1.0950/1歐元)D.與不進(jìn)行期貨交易保值相比,公司可降低多少美元成本?
2.問答題案例樂明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂明眼鏡有限公司(以下簡稱樂明眼鏡)成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展,樂明眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改變,消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外,越來越重視其美觀時尚。尤其是年輕人,不再等眼鏡壞了才購買新的,而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起樂明眼鏡總經(jīng)理王睿的重視,并決定要實(shí)行變革。2009年初,王睿召集各部門開會,研究如何更好地把握市場動態(tài),抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),分析目前樂明眼鏡對年輕客戶群的銷售情況,并主動提出要進(jìn)行變革。樂明眼鏡管理層通過研究和分析,提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略:針對年輕消費(fèi)者追求美觀時尚的習(xí)慣,以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店,通過“樂明”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分,更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“崇尚”店的認(rèn)同,需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心,制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書,“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革,總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中,他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂,一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響;二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求;三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決,牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。王睿在了解這些情況后,立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組?!景咐蟆浚?)簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機(jī)的種類,并判斷樂明公司此次變革的時機(jī)。(2)簡述戰(zhàn)略變革的模式分類,并說明樂明公司的此次變革的模式可能是哪種。(3)簡述變革的動因有哪些,并說明樂明眼鏡總經(jīng)理王睿提出的變革動因。(4)針對樂明眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙。(5)針對樂明眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂,簡要提出變革管理的措施。(6)針對樂明眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響,簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求,并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。
3.問答題案例華充集團(tuán)戰(zhàn)略類型分析華充集團(tuán)位于北京,是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán),其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域,主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人們對自身的健康日益關(guān)注,這促進(jìn)了健康型果汁飲料的大力發(fā)展,從而使得飲料行業(yè)市場增長迅速,但是該公司涉足飲料市場的時間很短,市場占有率很低,而且飲料行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國目前基本處于成熟階段,市場增長緩慢,受啤酒、紅酒等的沖擊,某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長,華充公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史,市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名,而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國家建設(shè)部門的規(guī)劃,2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米,這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米,而90%以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會展、甚至旅游開發(fā)項(xiàng)目等的發(fā)展,為國內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高提供了難得機(jī)遇和廣闊空間,該行業(yè)也成為增長率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開展得較早,在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑,在我國室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場具有較高的市場占有率。生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè),華充公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中,不久就將開門迎客。針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況,華充集團(tuán)創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料(假設(shè)現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料);華充集團(tuán)即將開業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等,面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開業(yè)的生態(tài)園,華充集團(tuán)與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園達(dá)成協(xié)議,要求在這些商家消費(fèi)就贈送生態(tài)園的兒童免費(fèi)體驗(yàn)券一張,同時承諾在生態(tài)園開園以后也會為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園做宣傳,并希望以后能夠長期有類似合作。【案例要求】(1)說明華充集團(tuán)采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點(diǎn)及其企業(yè)集團(tuán)采用該戰(zhàn)略的原因。(2)依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由。(3)說明華充公司對飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種基本競爭戰(zhàn)略。并簡要說明理由。(4)如果公司計(jì)劃將信息系統(tǒng)運(yùn)用到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中,請簡述信息系統(tǒng)對競爭戰(zhàn)略的影響有哪些?(5)華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細(xì)分,根據(jù)該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細(xì)分市場的依據(jù),并簡要說明理由。(6)華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑,并說明具體是哪種類型,簡要說明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型,并進(jìn)一步說明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。
4.問答題案例奧達(dá)汽車集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施分析【案例背景】奧達(dá)汽車集團(tuán)公司(以下簡稱奧達(dá)集團(tuán)),是一家大型國有企業(yè),也是國內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團(tuán)之一,經(jīng)過多年的發(fā)展建設(shè),培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)帯⒆詮?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場競爭需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地,形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個,全資子公司28個、控股子公司21個。主營業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為:研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營的權(quán)利下放到各個子公司,很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車股份有限公司,主要生產(chǎn)輕型轎車,公司主要負(fù)責(zé)轎車的發(fā)動機(jī)和四大工藝的生產(chǎn),變速器、關(guān)鍵底盤部件、發(fā)動機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購,其他商品類部件全部從不同的供應(yīng)商處采購。公司每年會對每種車型未來一年的市場需求做出預(yù)測,若預(yù)測需求增長,則根據(jù)預(yù)測增加產(chǎn)能。面向未來,奧達(dá)集團(tuán)提出了堅(jiān)持用戶第一,尊重員工價值,保障股東利益,促進(jìn)社會和諧,努力建設(shè)具有國際競爭力的“自主奧達(dá)、實(shí)力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車情懷,奮發(fā)圖強(qiáng),昂揚(yáng)向上,為推動汽車工業(yè)又好又快發(fā)展,為實(shí)現(xiàn)人、車、社會和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道,對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn),不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能,并且對生產(chǎn)的每批轎車都進(jìn)行抽檢,以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時,對銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)(三包服務(wù))。但由于油門踏板故障隱患,奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬臺RAV4轎車。為了對企業(yè)進(jìn)行相對全面的業(yè)績衡量,奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法。從而對企業(yè)短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部業(yè)績、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡?!景咐蟆浚?)請列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些,并說明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。(2)簡述貨源策略的類型,分析奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的貨源策略,并說明其優(yōu)缺點(diǎn)。(3)簡述企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類型,并說明奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計(jì)劃類型。(4)簡述運(yùn)行質(zhì)量成本的類型,并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。(5)大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理(TQM)是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡述TQM的要素。(6)簡述平衡計(jì)分卡的四個角度,并說明該方法的特點(diǎn)與作用。
5.問答題案例天弘益華集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析【案例背景】資料一天弘益華集團(tuán)(以下簡稱益華集團(tuán))是眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團(tuán)。益華集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個國家,雇員人數(shù)約10萬人。益華集團(tuán)1998年運(yùn)營銷售總額(稅后)940億美元,總資產(chǎn)1110億美元,是全球最大的10家公司之一。益華集團(tuán)的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合,使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天,益華集團(tuán)在許多國家有業(yè)務(wù)往來,比其他任何石油集團(tuán)都多;有國際員工約5700名,超過其他任何公司。益華集團(tuán)是世界上最大的跨國投資商,其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團(tuán)是世界第二大石油公司,僅次子美國埃克森石油公司。主要經(jīng)營石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算,公司是世界上最大的制造業(yè)公司,按儲量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲,其余主要來自美國。90年代以來,從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額,公司一直在《幸?!冯s志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團(tuán)長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立四個州一級的地區(qū)總公司,而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù),總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù),這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo),于是公司于1995年對傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織,從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理,目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé),從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。資料二益華集團(tuán)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動,他們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點(diǎn)來完成。在大約50個國家勘探石油天然氣,在三四十個國家提煉石油,把石油銷往100多個國家。這樣,一個地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響,在政治氣候微妙的國家,公司通過壟斷市場以確保獲得高額利潤。否則便馬上撤走。這種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險,但也可能帶來一些負(fù)面影響。資料三益華集團(tuán)根據(jù)市場增長率和相對市場份額判定出各經(jīng)營產(chǎn)品的位置,并針對各矩陣的產(chǎn)品采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。資料四除此之外,益華集團(tuán)注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理,把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中,而不是把自己簡單地理解為一個獨(dú)立的人事部門,一個執(zhí)行部門。益華集團(tuán)不但從內(nèi)部進(jìn)行招聘,還考慮外部招聘,尤其是大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃,大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好的人力資源,雖然招聘可以面向眾多的大學(xué)生,但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少,人才供需之間仍然存在一定的缺口?!景咐蟆浚?)根據(jù)資料一,判斷益華集團(tuán)調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結(jié)構(gòu),該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)。(2)根據(jù)資料一,分析益華集團(tuán)采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類型是哪種,并簡要分析其優(yōu)點(diǎn)。(3)根據(jù)資料二,分析益華集團(tuán)采取的是哪種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型。(4)根據(jù)資料三,分析益華集團(tuán)利用的是哪種矩陣,該矩陣中每種產(chǎn)品應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。(5)根據(jù)資料四,要消除人才供需之間的缺口,益華集團(tuán)需要關(guān)注哪些方面。
6.問答題案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告”顯示,中國零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個新興市場中位居第三位。對于國際零售商來說,中國市場是兵家必爭之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進(jìn)入中國的時間相差不大,在中國市場的表現(xiàn)卻相當(dāng)?shù)牟煌?。家樂福進(jìn)入中國的第一步就是組建多個子公司,自1995年進(jìn)入中國大陸就采用了中國本土化路線,在中國市場入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看,絕大多數(shù)的消費(fèi)者都會認(rèn)為家樂福更具有中國味道。從店面的布置上,無論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結(jié),都體現(xiàn)著濃厚的中國意味。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購再到貨架的陳列等,都實(shí)行本土化。家樂福還認(rèn)為每一家商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的,他們要千方百計(jì)適應(yīng)不同消費(fèi)群的不同需求。家樂福每次決定開一家分店,都要對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說道:“一個零售分店就是它所處的國家的縮影,該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??!蔽譅柆斒敲绹畲蟮乃饺斯椭骱褪澜缟献畲蟮倪B鎖零售商。它以物美價廉、貨物齊全和一站式購物而聞名。1996年進(jìn)入中國,在中國市場套用了美國的經(jīng)營理念,認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同的。隨著科技的進(jìn)步,技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要動力。沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的,包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨(dú)特的國際化物流系統(tǒng),該系統(tǒng)由世界先進(jìn)的信息技術(shù)支持,極大地降低了物流成本,提高了物流的效率,該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪進(jìn)入中國的策略是納入其全球戰(zhàn)略的,它首先把中國當(dāng)作一個全球采購中心,依靠中國商品的價格競爭力,在全球市場銷售獲得利潤。沃爾瑪在中國的經(jīng)營提供了更多的就業(yè)機(jī)會,支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略,每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生,這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網(wǎng)評選為“中國大學(xué)生最佳雇主”。沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動,12年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展,并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié),同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計(jì)劃的一部分,共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風(fēng)暴影響,沃爾瑪公布的2009年國際業(yè)務(wù)零售業(yè)前三個月業(yè)績顯示國際市場銷售收入持續(xù)下跌,平均跌幅超過10%。為了優(yōu)化整合資源,讓企業(yè)更加高效,2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略,根據(jù)這一計(jì)劃,按照最新統(tǒng)計(jì)的沃爾瑪146家門店計(jì)算,此次列入瘦身計(jì)劃的沃爾瑪員工可達(dá)9000多人,消息一出,引起了員工的激烈反對,并通過工會組織與沃爾瑪進(jìn)行談判,各大媒體也持續(xù)跟蹤報(bào)道,這也就是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌,沃爾瑪公司的目標(biāo)是不斷拓展全球業(yè)務(wù),而不僅僅是在少數(shù)國家的大中城市發(fā)展,在新市場開發(fā)中,沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。但是由于各國的情況差異較大,消費(fèi)價值和文化傳統(tǒng)都存在差異,所以這項(xiàng)戰(zhàn)略在現(xiàn)階段難以得到實(shí)施。由于有的國家實(shí)施貿(mào)易壁壘或受國際政治關(guān)系的影響,沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入在具體實(shí)施中存在很大的障礙?!景咐蟆浚?)利用SWOT分析模型對沃爾瑪進(jìn)行分析。(2)利用PEST分析模型對沃爾瑪進(jìn)行分析。(3)通過上述資料可以得出家樂福和沃爾瑪分別采用何種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,并對兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行說明。(4)兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)情況如何。(5)簡述企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式,分析家樂福采用的是哪種模式,并簡述具體選擇形式的優(yōu)缺點(diǎn)。
7.問答題案例中國乳制品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析【案例背景】我國乳制品經(jīng)過近幾年的發(fā)展,產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大,但是人均乳制品消費(fèi)與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農(nóng)村市場,乳制品消費(fèi)尚未真正啟動。我國的乳制品企業(yè)可以分為全國性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產(chǎn)集中度在不斷提高,乳制品行業(yè)進(jìn)入了加速發(fā)展的軌道。一批產(chǎn)、供、銷一體化的新型乳品企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前,“光明”、“伊利”、“蒙?!薄ⅰ叭睅讉€品牌銷量最大,已形成四巨頭爭霸主的格局。但由于乳制品消費(fèi)存在地區(qū)的差異性,引起對市場的激烈爭奪,過去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點(diǎn),因此這個行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷售為主,每個地區(qū)都有自己的主要品牌,諸侯割據(jù)。但近幾年來,隨著消費(fèi)的蓬勃發(fā)展以及冷凍運(yùn)輸?shù)钠毡檫\(yùn)用,越來越多的企業(yè)開始嘗試進(jìn)行全國性布點(diǎn),隨著大型乳品企業(yè)全國性擴(kuò)張戰(zhàn)略的快速推動,各地方乳品企業(yè)越來越受到外來品牌的壓力,大量新增資本不斷涌人,使國內(nèi)乳制品行業(yè)并購頻繁發(fā)生,行業(yè)整合浪潮洶涌,并購方向主要是國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)與強(qiáng)勢品牌對中小企業(yè)的并購。國際乳制品市場,尤其是發(fā)達(dá)國家的乳制品市場已經(jīng)很成熟,從1993年開始,國際乳業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國,但是由于國內(nèi)激烈的價格戰(zhàn),中國特殊的消費(fèi)文化與奶源控制渠道,國外企業(yè)在中國發(fā)展并不順利。為了避免同中國企業(yè)直接對抗來爭奪奶源,跨國公司選擇了借助國內(nèi)企業(yè)推廣自己品牌的合作方式,從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中抽出身來,通過合資收購等資本經(jīng)營活動間接控制當(dāng)?shù)啬淘?,種種跡象表明,國外乳品企業(yè)一直在為全面進(jìn)攻中國乳業(yè)市場做準(zhǔn)備,它們可能會憑借其雄厚的資本將有價值的品牌買回來,以控制中國的乳品市場?!耙槐D虖?qiáng)壯一個民族”的思想已深入中國普通百姓的心底,傳統(tǒng)的飲食營養(yǎng)品消費(fèi)觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國家對乳品市場的干預(yù)比較低,但隨著國內(nèi)幾個大型乳品企業(yè)的發(fā)展,消費(fèi)者對大企業(yè)的名牌產(chǎn)品產(chǎn)生了強(qiáng)烈的偏好,乳制品市場開始形成消費(fèi)者品牌忠誠度?,F(xiàn)今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟,必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大,回報(bào)期長的項(xiàng)目。同時,還必須考慮到由于新進(jìn)入乳制品這個行業(yè),必須擔(dān)負(fù)巨額的沉沒成本。因?yàn)槿橹破沸袠I(yè)的設(shè)備資產(chǎn)專用性很強(qiáng),一旦退出,很難作為他用。從中國乳制品的發(fā)展歷程來看,在發(fā)展初期,鮮奶日產(chǎn)量的增長速度遠(yuǎn)跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長速度,由于奶源不足,許多生產(chǎn)線面臨閑置,導(dǎo)致奶源競爭十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說法也是在當(dāng)時奶源緊缺的時代背景下提出來的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展,消費(fèi)乳制品的觀念深入人心,中國乳制品行業(yè)呈現(xiàn)出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化,因此,現(xiàn)代的大型乳制品企業(yè)為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),紛紛建立自己的奶?;匾员WC奶源。奶源問題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受消費(fèi)習(xí)慣、收入等因素的影響,我國乳制品的消費(fèi)人群主要是大中城市居民,而農(nóng)村的消費(fèi)市場尚未培育起來。但是隨著消費(fèi)增長的拉動,我國對乳制品的消費(fèi)將逐步增加,通過觀察中國乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國乳制品消費(fèi)的年齡結(jié)構(gòu)由嬰兒和老人占主導(dǎo)地位向各年齡段擴(kuò)展。消費(fèi)者的消費(fèi)理念也在發(fā)生變化。由于現(xiàn)代人對于健康的追求,新的生活方式在逐步形成,營養(yǎng)成分和口味成為人們消費(fèi)乳制品的首選因素。消費(fèi)者的文化程度和職業(yè)結(jié)構(gòu)對于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明,消費(fèi)者理性的態(tài)度是與消費(fèi)者所受的教育程度成正比關(guān)系的。消費(fèi)者的文化程度越高,則消費(fèi)越理性。在各大中型城市的超市里,各種品牌的乳制品不勝枚舉,這不僅為消費(fèi)者提供了充分的信息,而且也使他們的轉(zhuǎn)換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營養(yǎng)價值及保健功能的生物活化物質(zhì),但是由于其成本較高,相當(dāng)一部分消費(fèi)者并不具備長期消費(fèi)乳制品的經(jīng)濟(jì)能力,這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比,我國大豆原料充足,成本低廉,動植物蛋白互補(bǔ)作用營養(yǎng)全面,不含膽固醇,可以預(yù)防動脈硬化,脂肪多為不飽和脂肪酸,不發(fā)胖,沒有乳糖,適合中國人。《中國經(jīng)營報(bào)》在一篇文章中指出我國漢族居民中有97%~99%的成年人一次口服50克乳糖后就會出現(xiàn)腹瀉等癥狀,而中國預(yù)防醫(yī)學(xué)院營養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn),東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達(dá)86.7%,不耐受指數(shù)為0.9。甲公司是中國香港一家牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)商,創(chuàng)辦于1886年,由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國香港商人合作成立。2001年,甲公司計(jì)劃進(jìn)入內(nèi)地市場??紤]到自身的品牌在內(nèi)地知名度不高,產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶接受存在很大不確定性,而品牌的樹立又是一個費(fèi)時費(fèi)力的事情,甲公司選擇了某著名食品生產(chǎn)商在內(nèi)地合作生產(chǎn)牛奶及雪糕等奶制品,由甲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn),該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負(fù)責(zé)市場推廣。在進(jìn)入內(nèi)地市場的初期,經(jīng)過市場調(diào)研,甲公司與該食品生產(chǎn)商協(xié)商決定以嬰幼兒市場為突破口,集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉,以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌?!景咐蟆浚?)請用產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析對乳制品行業(yè)進(jìn)行分析,并分析五力模型的局限性。(2)根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論,分析我國乳制品處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段,并說明該階段的戰(zhàn)略路徑。(3)分析甲公司與該食品生產(chǎn)商合作的模式,并說明甲公司為什么要采取這種模式進(jìn)入內(nèi)地市場。(4)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵。簡要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。(5)列舉目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的幾種類型。分析該公司進(jìn)入內(nèi)地市場初期采用的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略類型。(6)如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對此戰(zhàn)略能否取得成功進(jìn)行評估,請簡要分析評估戰(zhàn)略備選方案的使用標(biāo)準(zhǔn)及其內(nèi)容。
8.問答題

綜合題:麗島實(shí)業(yè)是中國香港一家餐飲企業(yè)集團(tuán),已經(jīng)在中國香港經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實(shí)業(yè)在中國香港開設(shè)了20多家以"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓。麗島實(shí)業(yè)的酒樓面向中、高檔消費(fèi)者,雖然菜式價格高于一般粵菜酒樓,但其菜式以高質(zhì)量取勝,生意門庭若市,已經(jīng)形成了一批忠實(shí)的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌,占有較高的市場份額。除了粵菜酒樓外,麗島實(shí)業(yè)還在中國香港開設(shè)了100余家"麗島"品牌的快餐店。雖然是快餐生意,但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主,因此"麗島"品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國香港的餐飲界,"麗島"就是品質(zhì)的標(biāo)志麗島實(shí)業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡,其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時間,蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后,首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。按照蔡家倫的分析,中國香港目前的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物,在餐飲方面不再局限于傳統(tǒng)粵菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn),麗島實(shí)業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席,但近幾年來很多年輕人的婚宴均在場面較為宏大的五星級飯店舉行。麗島實(shí)業(yè)各酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客,顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時,一些競爭對手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式,對麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力,同時對其菜式價格也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄,退出了傳統(tǒng)粵菜市場。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查,中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客,以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士,用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭對手,但其兩家主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價格的方式招攬顧客,對麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小,新的快餐不斷出現(xiàn),因此快餐店市場競爭日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣運(yùn)用到企業(yè)中,據(jù)此分析麗島實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)形勢。經(jīng)過分析后,蔡家倫認(rèn)為,為保持并提高盈利能力,麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為發(fā)展戰(zhàn)略,并采取了一系列的變革措施。麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,凡使用該銀行發(fā)行的信用卡在麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠。另外,對消費(fèi)滿3000元的顧客派發(fā)禮券,可于下次用餐時免費(fèi)獲得一碗魚翅。同時,各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如,1月份為順德菜,2月份為潮州菜,3月份為肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等,并銷售各種調(diào)料,供顧客購買回家食用等。除此之外,麗島實(shí)業(yè)的酒樓營業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴(kuò)大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)。為了避免破壞麗島實(shí)業(yè)一貫的高檔形象,所有在中產(chǎn)階層住宅區(qū)新開設(shè)的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱,而是各自使用不同的名稱,如彩云樓、九月花、金月居等。蔡家倫同時意識到,年輕人喜歡嘗新。為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場,蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工,以不同名稱開設(shè)了京菜、川菜、上海菜等不同地方風(fēng)格的酒樓,而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。在快餐店方面,蔡家倫在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開設(shè)多家新的高檔快餐店,店名不使用"麗島",而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競爭對手的檔次不同,這些"朝九晚五"快餐店裝修高檔豪華,主要面向高薪白領(lǐng)階層,銷售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品,因此價格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學(xué)生顧客,現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優(yōu)惠套餐。由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加,麗島實(shí)業(yè)在數(shù)量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品原料供應(yīng),削弱競爭對手的食品原料供應(yīng),蔡家倫收購了麗島實(shí)業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。蔡家倫上任總經(jīng)理后不久就推出了上述一系列的戰(zhàn)略變革措施,引起了不少在麗島實(shí)業(yè)追隨蔡大福多年的創(chuàng)業(yè)元老們的不滿。他們聯(lián)合起來,一同向蔡大福表達(dá)了對蔡家倫的作風(fēng)及其新戰(zhàn)略的不滿和疑慮,包括:一是麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域,可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證;二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店,對麗島實(shí)業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力,蔡家倫這些激進(jìn)的做法,可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機(jī)。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時,蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流,只是為了個人私利而投訴,而且,蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果,新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實(shí)業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣,不要理會這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮,并希望蔡大福支持她進(jìn)行更深層次的改革。
要求:(1)列示產(chǎn)品生命周期理論四個階段的名稱、特征以及在各個階段企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實(shí)業(yè)的實(shí)際情況,分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。
(2)簡述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵,并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因。
(3)逐一簡述發(fā)展戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施,分析每項(xiàng)具體變革措施所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型。
(4)分析蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對的主要原因。指出在戰(zhàn)略變革開始時蔡家倫應(yīng)以何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力。
(5)創(chuàng)業(yè)元老們對麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入新市場和推出新產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑,指出4種蔡家倫可以選擇的保證質(zhì)量的方法。

9.問答題

A國是亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國家。A國的B省在過去30年間大力發(fā)展各類制造及加工業(yè)務(wù),成為A國南方沿海經(jīng)濟(jì)第一大省。隨著B省經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,省內(nèi)幾個主要城市均建造了民用機(jī)場。近幾年,A國政府開始大力推動鐵路網(wǎng)絡(luò)建設(shè),目標(biāo)是覆蓋全國各主要省市。B省亦開始建設(shè)通往其他各省及首都的鐵路。部分路段已經(jīng)開通運(yùn)行。B省的太平山機(jī)場于1994年啟用,現(xiàn)已發(fā)展為全國以及全球最優(yōu)秀和最繁忙的國際機(jī)場之一。超過95家航空公司在太平山機(jī)場提供航空服務(wù),往來約180個城市,其中約50個城市在A國境內(nèi)。太平山機(jī)場能夠迅速發(fā)展成為國際航空樞紐,是由于太平山市處于亞太地區(qū)的中心,且其經(jīng)濟(jì)發(fā)展早于B省的其他城市,因此成為全省以及全國市場的門戶,廣泛聯(lián)系世界各地的城市,不但提供點(diǎn)對點(diǎn)直航服務(wù),還提供客貨運(yùn)中轉(zhuǎn)服務(wù)。太平山機(jī)場的客貨運(yùn)量及航空聯(lián)系緊密度不斷提升,從1994年的年客運(yùn)量3000萬人次及年貨運(yùn)量180萬噸,每天500架次飛機(jī)升降及聯(lián)系100個城市,分別激增至去年的6000萬人次及400萬噸,900架次及180個城市。其中,大部分為國際航運(yùn)業(yè)務(wù),國內(nèi)業(yè)務(wù)相對較少。為了更全面的發(fā)展市場經(jīng)濟(jì),A國近年開始私有化所有國有交通運(yùn)輸企業(yè),包括民航、鐵路及海運(yùn)等。太平山機(jī)場被政府指定為首個私有化試點(diǎn)機(jī)場,于兩年前重組為太平山機(jī)場股份有限公司,并且成功上市。太平山機(jī)場原董事長功成身退,于本年初退休,其職位由年輕進(jìn)取的王宏繼任。鑒于交通運(yùn)輸需求量與日俱增,且省內(nèi)不少機(jī)場都擬訂了提高客貨運(yùn)量的措施,加之政府大力推動鐵路的發(fā)展,王宏認(rèn)為必須研究應(yīng)對策略,防止太平山機(jī)場的競爭力受損。王宏因此委派了首席執(zhí)行官林華主持研究工作,并要求其制訂太平山機(jī)場未來20年發(fā)展規(guī)劃大綱。林華委托了幾家各具專長的國際知名咨詢公司對不同戰(zhàn)略范疇進(jìn)行深入研究。其研究結(jié)果包括:未來20年往來A國的客貨運(yùn)輸需求將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展而不斷增加;B省是太平山機(jī)場的腹地市場,也是全國最多元化和發(fā)展最快速的地區(qū)之一,亦是一個制造業(yè)中心和最富裕的地區(qū),其客貨運(yùn)輸需求的增長快于全國平均水平;B省內(nèi)6個機(jī)場(含太平山機(jī)場)的容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務(wù)需求,更難以適應(yīng)20年后的長期需求;目前太平山機(jī)場處理了B省所有機(jī)場的70%國際客運(yùn)量及80%的國際貨運(yùn)量;省內(nèi)其他機(jī)場已擬定了提高客貨運(yùn)量的計(jì)劃,擬將跑道數(shù)量由目前的兩條增加到3至5條;新一代的鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)可將當(dāng)前鐵路旅程時間縮短三分之一,全國省際直通鐵路網(wǎng)絡(luò)在5年內(nèi)大致形成,并于10年內(nèi)全面覆蓋各主要城市;除現(xiàn)已建有機(jī)場的6個城市外,B省其他城市達(dá)到可以興建機(jī)場規(guī)模的可能性很小。林華依據(jù)波特提出的最具影響力的戰(zhàn)略分析模型--五力模型,對以上結(jié)果進(jìn)行分析,以確定太平山機(jī)場在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢。經(jīng)研究分析后,林華與王宏討論了其他一些方案。在王宏的大力支持下,林華向董事會提議建設(shè)第三條機(jī)場跑道。除了興建第三條跑道外,林華向董事會提出了興建第三條跑道的基礎(chǔ)上,太平山機(jī)場還可以同時采用以下兩個方案或其中之一,以進(jìn)一步增加太平山機(jī)場的競爭力和客貨運(yùn)量。
方案一:葛咸市與太平山市是一河之隔,由太平山機(jī)場購入葛咸機(jī)場20%股權(quán),成為其戰(zhàn)略投資者,并在此基礎(chǔ)上商討兩個機(jī)場在客貨運(yùn)上如何合作互補(bǔ)。
方案二:向太平山市政府游說,由市政府出面向省政府及A國交通部爭取將規(guī)劃中的省際鐵路在B省內(nèi)的主要轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐建于太平山機(jī)場旁,理由是太平山機(jī)場是國際航運(yùn)樞紐,若與省際鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐相結(jié)合,將更有利于提升B省以及全國的客貨運(yùn)效率。林華建議,向政府爭取由太平山機(jī)場負(fù)責(zé)建造及營運(yùn)該省際直通鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐站。太平山機(jī)場董事會在討論上述興建第三條跑道以及其他兩個方案時,有數(shù)位資歷較深的董事對這些建議抱有懷疑,認(rèn)為前董事長多年以來比較保守穩(wěn)健地經(jīng)營太平山機(jī)場,不作重大投資,亦能取得較好的成果?,F(xiàn)在王宏和林華的建議涉及重大投資,必然帶來較高的風(fēng)險。董事會因此要求王宏和林華提交一份分析太平山機(jī)場可能面臨的市場風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險的措施文件,其中必須分析風(fēng)險應(yīng)對的各種常用措施。部分董事認(rèn)為興建一條新跑道的工程浩大,太平山機(jī)場的現(xiàn)有跑道及其他基礎(chǔ)設(shè)施是多年前興建的,太平山機(jī)場已經(jīng)很久沒有管理龐大工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn),因此希望王宏和林華提交興建第三條跑道時采用工程外包的可行性研究報(bào)告,董事們還特別關(guān)注如何控制外包工程。另外,董事們認(rèn)為跑道信號管理是機(jī)場的核心日常業(yè)務(wù)之一,但太平山機(jī)場的信息技術(shù)管理部門人力有限,因此要求在報(bào)告中重點(diǎn)分析是否可將第三條跑道所有信號的信息系統(tǒng)的日常經(jīng)營管理外包。
要求:(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號--業(yè)務(wù)外包》對外包業(yè)務(wù)的風(fēng)險和控制措施提供了應(yīng)用指引。列舉該應(yīng)用指引中提及的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險中的三項(xiàng)風(fēng)險,以及可實(shí)施的有關(guān)控制措施中的五項(xiàng)措施。
(2)影響產(chǎn)業(yè)風(fēng)險的關(guān)鍵因素包括生命周期階段、波動性和集中程度,簡要說明這三個關(guān)鍵因素的內(nèi)涵,并據(jù)此評價太平山機(jī)場所面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。
(3)除產(chǎn)業(yè)風(fēng)險外,太平山機(jī)場還需面臨各種經(jīng)營風(fēng)險,簡要說明常見的七種風(fēng)險管理工具。
(4)簡述五力模型中除供應(yīng)商討價還價能力和購買商討價還價能力以外的其他與競爭對手有關(guān)的"三力"的內(nèi)涵,并根據(jù)咨詢公司的研究結(jié)果以及對機(jī)場行業(yè)的基本認(rèn)識,據(jù)此"三力"分析太平山機(jī)場在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢,并簡要說明林華向董事會提議興建第三條機(jī)場跑道的主要原因。
(5)簡要分析太平山機(jī)場前董事長在其退休前所采取的是何種類型的公司總體戰(zhàn)略,指出該戰(zhàn)略是否符合太平山機(jī)場在未來10年至20年的經(jīng)營要求。分別指出林華向董事會提出的建議:①興建第三條跑道;②入股葛咸機(jī)場;③建造及營運(yùn)鐵路樞紐站屬于何種公司總體戰(zhàn)略,并簡要說明理由。(如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分,應(yīng)將其細(xì)分)

10.問答題綜合題:H公司是東北一家民營企業(yè),1996年創(chuàng)建時僅有50萬元資金和5個員工。近年來市場對其產(chǎn)品需求不斷升溫,吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大,部門增加到十個,人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理,同時配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力,開拓創(chuàng)新意識強(qiáng),但公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定,甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理,更不用說哪些部門之間扯皮的事,因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時期來,隨著業(yè)務(wù)量增大,企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況,總經(jīng)理召集各個部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定,要立即調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個分公司。調(diào)整后,制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù),各層管理者都應(yīng)在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程,工作積極性得到極大提高,企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地,正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇,H公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn),公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率,但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢;現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品,而H公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛力很大,且公司有實(shí)力與競爭對手抗衡。為進(jìn)一步提高市場競爭力,企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度,依托雄厚的資金和技術(shù)力量,以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo),充分利用某科研機(jī)構(gòu)研究的成果,一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后,消費(fèi)者反響不錯,產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息,新產(chǎn)品市場容量很大,且競爭的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后,認(rèn)為消費(fèi)者對新產(chǎn)品有所認(rèn)識,急于購買,對較高的產(chǎn)品價格愿意接受。于是撰寫分析報(bào)告給主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營銷策略。要求:(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?(2)該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?(3)請畫出波士頓矩陣圖,在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置;并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議;(4)新產(chǎn)品推出后,銷售量不斷增加,此時新產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的什么階段?(5)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息,你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的價格策略?

最新試題

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋,但這個項(xiàng)目的不確定性因素很多,如項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過橋費(fèi)收入。于是將這三個因素作為分析對象,分析每一個因素的變化對本大橋內(nèi)部收益率的影響。該種方法是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的一般程序。

題型:問答題

分析甲公司面對的風(fēng)險種類。

題型:問答題

下列選項(xiàng)中,屬于分銷策略要考慮的變量的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到()。

題型:多項(xiàng)選擇題

根據(jù)資料可以看出,沃爾瑪致力于成本控制和服務(wù),從而提高核心能力,核心能力的關(guān)鍵測試包括哪些?

題型:問答題

下列各項(xiàng)中,關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

根據(jù)以上資料,判斷松下采取的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型:問答題

從沃爾瑪以顧客為上帝的服務(wù)中,可以看出沃爾瑪評價核心能力的基準(zhǔn)分析類型是什么,除此之外,請幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準(zhǔn)分析類型并簡要進(jìn)行分析。

題型:問答題

下列關(guān)于工業(yè)細(xì)分的說法中,正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題