問答題案例鼎裕公司內(nèi)部控制與公司治理分析【案例背景】鼎裕公司是一家倡導(dǎo)“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”的多元化公司，致力于通過及時(shí)地推出有意義的創(chuàng)新產(chǎn)品來改善人們的生活質(zhì)量。作為全球醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，鼎裕公司基于對(duì)客戶需求的了解以及“精于心簡(jiǎn)于形”的品牌承諾，將技術(shù)和設(shè)計(jì)融入到了以人為本的解決方案中。鼎裕公司在全國多個(gè)省市擁有大約3000名員工，其2007年的銷售額達(dá)270萬元，并在心臟監(jiān)護(hù)、緊急護(hù)理和家庭醫(yī)療保健、便攜式娛樂產(chǎn)品等領(lǐng)域均居于世界領(lǐng)先地位。截至2012年年底，鼎裕公司已建立了23家合資及獨(dú)資企業(yè)，共有4500多名員工。為了獲得更好的發(fā)展，企業(yè)管理層決定從內(nèi)部控制和公司治理等角度入手，防御風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)部控制的各項(xiàng)制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步增長。下列是關(guān)于該公司內(nèi)部控制與公司治理方面的相關(guān)信息：（1）資金支出的審批權(quán)限如下：10萬元以下由財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，10萬～30萬元由總經(jīng)理審批，30萬元以上的大額資金支出由董事長審批。（2）董事會(huì)主要由7位董事組成（包括董事會(huì)主席），其中5人是執(zhí)行董事，2人是獨(dú)立董事。（3）董事會(huì)下設(shè)有審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)每年舉行一次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行。（4）設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)審部門的經(jīng)理由財(cái)務(wù)經(jīng)理兼任，并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作，董事會(huì)并未就此規(guī)定提出異議。（5）該公司系王誠一手創(chuàng)建，由其擔(dān)任首席執(zhí)行官，并兼任董事會(huì)主席。（6）在報(bào)表的信息披露中列示出企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息。其中，非財(cái)務(wù)信息中披露了董事的薪酬政策，分別列明董事的績效薪酬和非績效薪酬?！景咐蟆扛鶕?jù)企業(yè)內(nèi)部控制和公司治理原則的相關(guān)規(guī)范，逐項(xiàng)分析鼎裕公司的做法是否正確，并簡(jiǎn)要說明理由。如果企業(yè)的做法不正確，請(qǐng)給出合理的應(yīng)對(duì)措施。

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1.問答題案例華源集團(tuán)的內(nèi)部控制分析【案例背景】資料一華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。投資的項(xiàng)目收益率低，而且資金都是貸款取得的。2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬于公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷“并購一重組一上市一整合”，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。資料二華源集團(tuán)為了進(jìn)一步完善公司治理，股東大會(huì)重組了董事會(huì)，引入3名獨(dú)立董事。改組后的董事會(huì)包括7名成員，董事會(huì)主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任，并成立了審計(jì)委員會(huì)等4個(gè)專業(yè)委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)由3人組成，分別是獨(dú)立董事某大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授李某、獨(dú)立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)趙某。審計(jì)委員會(huì)成立一年來開展了一系列的工作：召開了1次審計(jì)委員會(huì)會(huì)議，討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜；與內(nèi)部審計(jì)師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜，向董事會(huì)建議由德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所為公司提供年報(bào)審計(jì)服務(wù)，因?yàn)樵摃?huì)計(jì)師事務(wù)所今年年初已經(jīng)為公司提供了驗(yàn)資服務(wù)，董事會(huì)以損害審計(jì)的獨(dú)立性為由否決了該提案，但決定將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)外包給德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所。最近，獨(dú)立董事李某針對(duì)公司為關(guān)聯(lián)公司大發(fā)公司提供擔(dān)保發(fā)表了意見。認(rèn)為大發(fā)公司管理混亂，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，而公司在此情況下仍為大發(fā)公司提供擔(dān)保存在較大風(fēng)險(xiǎn)，也違反了公司政策?！景咐蟆浚?）根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略類型的含義。（2）根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題。（3）根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)最終危機(jī)反映了內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的哪兩個(gè)指引，這兩個(gè)指引需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？（4）根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析華源公司審計(jì)委員會(huì)組成的缺陷和日常工作中存在的問題。（5）根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析獨(dú)立董事李某發(fā)表的意見是否合理，并指出公司針對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)。（6）根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)。（7）如果企業(yè)計(jì)劃將全部的信息系統(tǒng)維護(hù)工作外包給專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)運(yùn)維外包有哪些優(yōu)點(diǎn)？
2.問答題案例駿馳公司風(fēng)險(xiǎn)管理分析【案例背景】駿馳公司通過其在中國的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。在國家經(jīng)濟(jì)不斷增長的情況下，該公司目前是盈利的，但這幾年的利潤空間一直在減少，公司尚未對(duì)此查明原因。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫存。所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由駐孟加拉國的總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用塔卡（孟加拉國貨幣單位）結(jié)算。最近有新聞報(bào)道稱，駿馳公司在中國獨(dú)家代理的防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽光下暴曬時(shí)間過長會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國承辦了奧運(yùn)會(huì)，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。駿馳公司借助全民參與奧運(yùn)的熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營銷，實(shí)現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉甩賣，大規(guī)模關(guān)店?！景咐蟆浚?）簡(jiǎn)要分析駿馳公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。（2）簡(jiǎn)要分析駿馳公司可以采取的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。（3）簡(jiǎn)要分析駿馳公司面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可能付出的成本以及獲得的效益。（4）簡(jiǎn)要分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)。
3.問答題案例寰球公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略分析【案例背景】資料一寰球有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱寰球公司）是一家成立時(shí)間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。該公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí)，由于風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重。寰球公司在事后進(jìn)行總結(jié)時(shí)，提出如下幾條經(jīng)驗(yàn)和看法：（1）該國政府對(duì)環(huán)保有特殊規(guī)定，施工之前必須事先進(jìn)行相關(guān)環(huán)保評(píng)估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用。但我方施工人員對(duì)此準(zhǔn)備不足，在沒有得到批準(zhǔn)的情況下就開始施工，對(duì)該國某些自然環(huán)境造成了損失，導(dǎo)致巨額罰款。（2）該國政府要求寰球公司與東道國的公司聯(lián)營，并要求當(dāng)?shù)赝顿Y人的持股比例不得低于30%，這使得在進(jìn)行很多決策時(shí)不能當(dāng)機(jī)立斷，造成繁冗拖沓。（3）在工程實(shí)施過程中，未能制定程序操作要求，導(dǎo)致員工在施工時(shí)采取一些不恰當(dāng)?shù)姆绞健＃?）對(duì)于特殊地域的公路采用轉(zhuǎn)包給當(dāng)?shù)貙I(yè)公司來完成，同時(shí)有明確的合同約定來保證承包方對(duì)公路的質(zhì)量、進(jìn)度以及維護(hù)。資料二目前，該公司打算開拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)入的A國政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府簽署的所有相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國，但公司認(rèn)為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。鑒于公司此次開拓海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)較大，公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。（1）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長同時(shí)兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人。（2）公司規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。資料三該公司預(yù)計(jì)在6月份（3個(gè)月后）有一筆150萬的歐元應(yīng)付賬款，同月該公司有一筆美元收入，可以用于支付此筆應(yīng)付賬款。已知?dú)W元的即期匯率為＄1.0450/1歐元，3個(gè)月遠(yuǎn)期匯率＄1.0650/1歐元。公司擔(dān)心歐元相對(duì)予美元的價(jià)值將繼續(xù)上升，決定使用期貨交易鎖定美元成本。（已知每一份歐元期貨合約的資產(chǎn)標(biāo)的物是125000歐元）【案例要求】（1）根據(jù)資料一，說明寰球公司在進(jìn)行該項(xiàng)目時(shí)遇到的三種風(fēng)險(xiǎn)類型。并分別提出一個(gè)合適的應(yīng)對(duì)措施。（2）根據(jù)資料一，分析該公司針對(duì)特殊地域的公路采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型。并介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理工具的其他種類。（3）根據(jù)資料二，指出寰球公司涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。（4）根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處。（5）請(qǐng)列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的職責(zé)。（6）根據(jù)資料三，請(qǐng)回答：A.該公司應(yīng)該購買還是出售3個(gè)月歐元期貨合約？為什么？B.該公司需要購買或者出售多少份歐元期貨合約？C.該公司6月份應(yīng)該如何操作？（假定當(dāng)時(shí)歐元的即期匯率是＄1.0900/1歐元，期貨價(jià)格為＄1.0950/1歐元）D.與不進(jìn)行期貨交易保值相比，公司可降低多少美元成本？
4.問答題案例樂明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂明眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱樂明眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，樂明眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改變，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，越來越重視其美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起樂明眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前樂明眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。樂明眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“樂明”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組?！景咐蟆浚?）簡(jiǎn)要說明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類，并判斷樂明公司此次變革的時(shí)機(jī)。（2）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式分類，并說明樂明公司的此次變革的模式可能是哪種。（3）簡(jiǎn)述變革的動(dòng)因有哪些，并說明樂明眼鏡總經(jīng)理王睿提出的變革動(dòng)因。（4）針對(duì)樂明眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。（5）針對(duì)樂明眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。（6）針對(duì)樂明眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡(jiǎn)要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡(jiǎn)要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。
5.問答題案例華充集團(tuán)戰(zhàn)略類型分析華充集團(tuán)位于北京，是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)營范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們對(duì)自身的健康日益關(guān)注，這促進(jìn)了健康型果汁飲料的大力發(fā)展，從而使得飲料行業(yè)市場(chǎng)增長迅速，但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短，市場(chǎng)占有率很低，而且飲料行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國目前基本處于成熟階段，市場(chǎng)增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，華充公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場(chǎng)占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國家建設(shè)部門的規(guī)劃，2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會(huì)展、甚至旅游開發(fā)項(xiàng)目等的發(fā)展，為國內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高提供了難得機(jī)遇和廣闊空間，該行業(yè)也成為增長率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開展得較早，在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑，在我國室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率。生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，華充公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況，華充集團(tuán)創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料）；華充集團(tuán)即將開業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開業(yè)的生態(tài)園，華充集團(tuán)與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園達(dá)成協(xié)議，要求在這些商家消費(fèi)就贈(zèng)送生態(tài)園的兒童免費(fèi)體驗(yàn)券一張，同時(shí)承諾在生態(tài)園開園以后也會(huì)為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園做宣傳，并希望以后能夠長期有類似合作?！景咐蟆浚?）說明華充集團(tuán)采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點(diǎn)及其企業(yè)集團(tuán)采用該戰(zhàn)略的原因。（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡(jiǎn)要說明理由。（3）說明華充公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并簡(jiǎn)要說明理由。（4）如果公司計(jì)劃將信息系統(tǒng)運(yùn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，請(qǐng)簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響有哪些？（5）華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分，根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)，并簡(jiǎn)要說明理由。（6）華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑，并說明具體是哪種類型，簡(jiǎn)要說明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型，并進(jìn)一步說明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。
6.問答題案例奧達(dá)汽車集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施分析【案例背景】奧達(dá)汽車集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱奧達(dá)集團(tuán)），是一家大型國有企業(yè)，也是國內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團(tuán)之一，經(jīng)過多年的發(fā)展建設(shè)，培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)?、自?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個(gè)，全資子公司28個(gè)、控股子公司21個(gè)。主營業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為：研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營的權(quán)利下放到各個(gè)子公司，很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車股份有限公司，主要生產(chǎn)輕型轎車，公司主要負(fù)責(zé)轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)和四大工藝的生產(chǎn)，變速器、關(guān)鍵底盤部件、發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購，其他商品類部件全部從不同的供應(yīng)商處采購。公司每年會(huì)對(duì)每種車型未來一年的市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)，若預(yù)測(cè)需求增長，則根據(jù)預(yù)測(cè)增加產(chǎn)能。面向未來，奧達(dá)集團(tuán)提出了堅(jiān)持用戶第一，尊重員工價(jià)值，保障股東利益，促進(jìn)社會(huì)和諧，努力建設(shè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的“自主奧達(dá)、實(shí)力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車情懷，奮發(fā)圖強(qiáng)，昂揚(yáng)向上，為推動(dòng)汽車工業(yè)又好又快發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)人、車、社會(huì)和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，并且對(duì)生產(chǎn)的每批轎車都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí)，對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)（三包服務(wù)）。但由于油門踏板故障隱患，奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬臺(tái)RAV4轎車。為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行相對(duì)全面的業(yè)績衡量，奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法。從而對(duì)企業(yè)短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部業(yè)績、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡?！景咐蟆浚?）請(qǐng)列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些，并說明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。（2）簡(jiǎn)述貨源策略的類型，分析奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的貨源策略，并說明其優(yōu)缺點(diǎn)。（3）簡(jiǎn)述企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類型，并說明奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計(jì)劃類型。（4）簡(jiǎn)述運(yùn)行質(zhì)量成本的類型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。（5）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理（TQM）是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要素。（6）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度，并說明該方法的特點(diǎn)與作用。
7.問答題案例天弘益華集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析【案例背景】資料一天弘益華集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱益華集團(tuán)）是眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團(tuán)。益華集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國家，雇員人數(shù)約10萬人。益華集團(tuán)1998年運(yùn)營銷售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。益華集團(tuán)的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天，益華集團(tuán)在許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團(tuán)都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。益華集團(tuán)是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團(tuán)是世界第二大石油公司，僅次子美國?？松凸尽Ｖ饕?jīng)營石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，其余主要來自美國。90年代以來，從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額，公司一直在《幸?！冯s志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團(tuán)長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立四個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司于1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。資料二益華集團(tuán)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動(dòng)，他們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來完成。在大約50個(gè)國家勘探石油天然氣，在三四十個(gè)國家提煉石油，把石油銷往100多個(gè)國家。這樣，一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響，在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場(chǎng)以確保獲得高額利潤。否則便馬上撤走。這種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，但也可能帶來一些負(fù)面影響。資料三益華集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額判定出各經(jīng)營產(chǎn)品的位置，并針對(duì)各矩陣的產(chǎn)品采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。資料四除此之外，益華集團(tuán)注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡(jiǎn)單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門，一個(gè)執(zhí)行部門。益華集團(tuán)不但從內(nèi)部進(jìn)行招聘，還考慮外部招聘，尤其是大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃，大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好的人力資源，雖然招聘可以面向眾多的大學(xué)生，但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少，人才供需之間仍然存在一定的缺口?！景咐蟆浚?）根據(jù)資料一，判斷益華集團(tuán)調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)。（2）根據(jù)資料一，分析益華集團(tuán)采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類型是哪種，并簡(jiǎn)要分析其優(yōu)點(diǎn)。（3）根據(jù)資料二，分析益華集團(tuán)采取的是哪種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型。（4）根據(jù)資料三，分析益華集團(tuán)利用的是哪種矩陣，該矩陣中每種產(chǎn)品應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。（5）根據(jù)資料四，要消除人才供需之間的缺口，益華集團(tuán)需要關(guān)注哪些方面。
8.問答題案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告”顯示，中國零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個(gè)新興市場(chǎng)中位居第三位。對(duì)于國際零售商來說，中國市場(chǎng)是兵家必爭(zhēng)之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進(jìn)入中國的時(shí)間相差不大，在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)卻相當(dāng)?shù)牟煌?。家樂福進(jìn)入中國的第一步就是組建多個(gè)子公司，自1995年進(jìn)入中國大陸就采用了中國本土化路線，在中國市場(chǎng)入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看，絕大多數(shù)的消費(fèi)者都會(huì)認(rèn)為家樂福更具有中國味道。從店面的布置上，無論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。家樂福還認(rèn)為每一家商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，他們要千方百計(jì)適應(yīng)不同消費(fèi)群的不同需求。家樂福每次決定開一家分店，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說道：“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！蔽譅柆斒敲绹畲蟮乃饺斯椭骱褪澜缟献畲蟮倪B鎖零售商。它以物美價(jià)廉、貨物齊全和一站式購物而聞名。1996年進(jìn)入中國，在中國市場(chǎng)套用了美國的經(jīng)營理念，認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同的。隨著科技的進(jìn)步，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨(dú)特的國際化物流系統(tǒng)，該系統(tǒng)由世界先進(jìn)的信息技術(shù)支持，極大地降低了物流成本，提高了物流的效率，該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪進(jìn)入中國的策略是納入其全球戰(zhàn)略的，它首先把中國當(dāng)作一個(gè)全球采購中心，依靠中國商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，在全球市場(chǎng)銷售獲得利潤。沃爾瑪在中國的經(jīng)營提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略，每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網(wǎng)評(píng)選為“中國大學(xué)生最佳雇主”。沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，12年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計(jì)劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風(fēng)暴影響，沃爾瑪公布的2009年國際業(yè)務(wù)零售業(yè)前三個(gè)月業(yè)績顯示國際市場(chǎng)銷售收入持續(xù)下跌，平均跌幅超過10%。為了優(yōu)化整合資源，讓企業(yè)更加高效，2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略，根據(jù)這一計(jì)劃，按照最新統(tǒng)計(jì)的沃爾瑪146家門店計(jì)算，此次列入瘦身計(jì)劃的沃爾瑪員工可達(dá)9000多人，消息一出，引起了員工的激烈反對(duì)，并通過工會(huì)組織與沃爾瑪進(jìn)行談判，各大媒體也持續(xù)跟蹤報(bào)道，這也就是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌，沃爾瑪公司的目標(biāo)是不斷拓展全球業(yè)務(wù)，而不僅僅是在少數(shù)國家的大中城市發(fā)展，在新市場(chǎng)開發(fā)中，沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。但是由于各國的情況差異較大，消費(fèi)價(jià)值和文化傳統(tǒng)都存在差異，所以這項(xiàng)戰(zhàn)略在現(xiàn)階段難以得到實(shí)施。由于有的國家實(shí)施貿(mào)易壁壘或受國際政治關(guān)系的影響，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入在具體實(shí)施中存在很大的障礙?！景咐蟆浚?）利用SWOT分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。（2）利用PEST分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。（3）通過上述資料可以得出家樂福和沃爾瑪分別采用何種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，并對(duì)兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行說明。（4）兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)情況如何。（5）簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國外市場(chǎng)的模式，分析家樂福采用的是哪種模式，并簡(jiǎn)述具體選擇形式的優(yōu)缺點(diǎn)。
9.問答題案例中國乳制品產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析【案例背景】我國乳制品經(jīng)過近幾年的發(fā)展，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大，但是人均乳制品消費(fèi)與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，乳制品消費(fèi)尚未真正啟動(dòng)。我國的乳制品企業(yè)可以分為全國性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產(chǎn)集中度在不斷提高，乳制品行業(yè)進(jìn)入了加速發(fā)展的軌道。一批產(chǎn)、供、銷一體化的新型乳品企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前，“光明”、“伊利”、“蒙?！?、“三元”幾個(gè)品牌銷量最大，已形成四巨頭爭(zhēng)霸主的格局。但由于乳制品消費(fèi)存在地區(qū)的差異性，引起對(duì)市場(chǎng)的激烈爭(zhēng)奪，過去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點(diǎn)，因此這個(gè)行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷售為主，每個(gè)地區(qū)都有自己的主要品牌，諸侯割據(jù)。但近幾年來，隨著消費(fèi)的蓬勃發(fā)展以及冷凍運(yùn)輸?shù)钠毡檫\(yùn)用，越來越多的企業(yè)開始嘗試進(jìn)行全國性布點(diǎn)，隨著大型乳品企業(yè)全國性擴(kuò)張戰(zhàn)略的快速推動(dòng)，各地方乳品企業(yè)越來越受到外來品牌的壓力，大量新增資本不斷涌人，使國內(nèi)乳制品行業(yè)并購頻繁發(fā)生，行業(yè)整合浪潮洶涌，并購方向主要是國內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)中小企業(yè)的并購。國際乳制品市場(chǎng)，尤其是發(fā)達(dá)國家的乳制品市場(chǎng)已經(jīng)很成熟，從1993年開始，國際乳業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國，但是由于國內(nèi)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，中國特殊的消費(fèi)文化與奶源控制渠道，國外企業(yè)在中國發(fā)展并不順利。為了避免同中國企業(yè)直接對(duì)抗來爭(zhēng)奪奶源，跨國公司選擇了借助國內(nèi)企業(yè)推廣自己品牌的合作方式，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中抽出身來，通過合資收購等資本經(jīng)營活動(dòng)間接控制當(dāng)?shù)啬淘?，種種跡象表明，國外乳品企業(yè)一直在為全面進(jìn)攻中國乳業(yè)市場(chǎng)做準(zhǔn)備，它們可能會(huì)憑借其雄厚的資本將有價(jià)值的品牌買回來，以控制中國的乳品市場(chǎng)?！耙槐Ｄ虖?qiáng)壯一個(gè)民族”的思想已深入中國普通百姓的心底，傳統(tǒng)的飲食營養(yǎng)品消費(fèi)觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國家對(duì)乳品市場(chǎng)的干預(yù)比較低，但隨著國內(nèi)幾個(gè)大型乳品企業(yè)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)大企業(yè)的名牌產(chǎn)品產(chǎn)生了強(qiáng)烈的偏好，乳制品市場(chǎng)開始形成消費(fèi)者品牌忠誠度。現(xiàn)今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟，必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大，回報(bào)期長的項(xiàng)目。同時(shí)，還必須考慮到由于新進(jìn)入乳制品這個(gè)行業(yè)，必須擔(dān)負(fù)巨額的沉沒成本。因?yàn)槿橹破沸袠I(yè)的設(shè)備資產(chǎn)專用性很強(qiáng)，一旦退出，很難作為他用。從中國乳制品的發(fā)展歷程來看，在發(fā)展初期，鮮奶日產(chǎn)量的增長速度遠(yuǎn)跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長速度，由于奶源不足，許多生產(chǎn)線面臨閑置，導(dǎo)致奶源競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說法也是在當(dāng)時(shí)奶源緊缺的時(shí)代背景下提出來的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展，消費(fèi)乳制品的觀念深入人心，中國乳制品行業(yè)呈現(xiàn)出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化，因此，現(xiàn)代的大型乳制品企業(yè)為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，紛紛建立自己的奶?；匾员ＷC奶源。奶源問題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受消費(fèi)習(xí)慣、收入等因素的影響，我國乳制品的消費(fèi)人群主要是大中城市居民，而農(nóng)村的消費(fèi)市場(chǎng)尚未培育起來。但是隨著消費(fèi)增長的拉動(dòng)，我國對(duì)乳制品的消費(fèi)將逐步增加，通過觀察中國乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國乳制品消費(fèi)的年齡結(jié)構(gòu)由嬰兒和老人占主導(dǎo)地位向各年齡段擴(kuò)展。消費(fèi)者的消費(fèi)理念也在發(fā)生變化。由于現(xiàn)代人對(duì)于健康的追求，新的生活方式在逐步形成，營養(yǎng)成分和口味成為人們消費(fèi)乳制品的首選因素。消費(fèi)者的文化程度和職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明，消費(fèi)者理性的態(tài)度是與消費(fèi)者所受的教育程度成正比關(guān)系的。消費(fèi)者的文化程度越高，則消費(fèi)越理性。在各大中型城市的超市里，各種品牌的乳制品不勝枚舉，這不僅為消費(fèi)者提供了充分的信息，而且也使他們的轉(zhuǎn)換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營養(yǎng)價(jià)值及保健功能的生物活化物質(zhì)，但是由于其成本較高，相當(dāng)一部分消費(fèi)者并不具備長期消費(fèi)乳制品的經(jīng)濟(jì)能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比，我國大豆原料充足，成本低廉，動(dòng)植物蛋白互補(bǔ)作用營養(yǎng)全面，不含膽固醇，可以預(yù)防動(dòng)脈硬化，脂肪多為不飽和脂肪酸，不發(fā)胖，沒有乳糖，適合中國人?！吨袊?jīng)營報(bào)》在一篇文章中指出我國漢族居民中有97%～99%的成年人一次口服50克乳糖后就會(huì)出現(xiàn)腹瀉等癥狀，而中國預(yù)防醫(yī)學(xué)院營養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達(dá)86.7%，不耐受指數(shù)為0.9。甲公司是中國香港一家牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)商，創(chuàng)辦于1886年，由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國香港商人合作成立。2001年，甲公司計(jì)劃進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)?？紤]到自身的品牌在內(nèi)地知名度不高，產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶接受存在很大不確定性，而品牌的樹立又是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，甲公司選擇了某著名食品生產(chǎn)商在內(nèi)地合作生產(chǎn)牛奶及雪糕等奶制品，由甲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)，該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣。在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的初期，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，甲公司與該食品生產(chǎn)商協(xié)商決定以嬰幼兒市場(chǎng)為突破口，集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉，以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌?！景咐蟆浚?）請(qǐng)用產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析對(duì)乳制品行業(yè)進(jìn)行分析，并分析五力模型的局限性。（2）根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，分析我國乳制品處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段，并說明該階段的戰(zhàn)略路徑。（3）分析甲公司與該食品生產(chǎn)商合作的模式，并說明甲公司為什么要采取這種模式進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)。（4）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵。簡(jiǎn)要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。（5）列舉目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的幾種類型。分析該公司進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)初期采用的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略類型。（6）如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對(duì)此戰(zhàn)略能否取得成功進(jìn)行評(píng)估，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的使用標(biāo)準(zhǔn)及其內(nèi)容。
10.問答題

綜合題：麗島實(shí)業(yè)是中國香港一家餐飲企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)在中國香港經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實(shí)業(yè)在中國香港開設(shè)了20多家以"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓。麗島實(shí)業(yè)的酒樓面向中、高檔消費(fèi)者，雖然菜式價(jià)格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實(shí)的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場(chǎng)份額。除了粵菜酒樓外，麗島實(shí)業(yè)還在中國香港開設(shè)了100余家"麗島"品牌的快餐店。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主，因此"麗島"品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國香港的餐飲界，"麗島"就是品質(zhì)的標(biāo)志麗島實(shí)業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時(shí)間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場(chǎng)情況。按照蔡家倫的分析，中國香港目前的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再局限于傳統(tǒng)粵菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實(shí)業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人的婚宴均在場(chǎng)面較為宏大的五星級(jí)飯店舉行。麗島實(shí)業(yè)各酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢(shì)。同時(shí)，一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對(duì)麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)對(duì)其菜式價(jià)格也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場(chǎng)。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時(shí)段的各類顧客，以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但其兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價(jià)格的方式招攬顧客，對(duì)麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐不斷出現(xiàn)，因此快餐店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣運(yùn)用到企業(yè)中，據(jù)此分析麗島實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)形勢(shì)。經(jīng)過分析后，蔡家倫認(rèn)為，為保持并提高盈利能力，麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為發(fā)展戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行的信用卡在麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠。另外，對(duì)消費(fèi)滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時(shí)免費(fèi)獲得一碗魚翅。同時(shí)，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份為肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。除此之外，麗島實(shí)業(yè)的酒樓營業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴(kuò)大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)。為了避免破壞麗島實(shí)業(yè)一貫的高檔形象，所有在中產(chǎn)階層住宅區(qū)新開設(shè)的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱，而是各自使用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。蔡家倫同時(shí)意識(shí)到，年輕人喜歡嘗新。為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)，蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工，以不同名稱開設(shè)了京菜、川菜、上海菜等不同地方風(fēng)格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開設(shè)多家新的高檔快餐店，店名不使用"麗島"，而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔次不同，這些"朝九晚五"快餐店裝修高檔豪華，主要面向高薪白領(lǐng)階層，銷售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品，因此價(jià)格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學(xué)生顧客，現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時(shí)段推出了各類優(yōu)惠套餐。由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加，麗島實(shí)業(yè)在數(shù)量和品種上對(duì)食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品原料供應(yīng)，削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的食品原料供應(yīng)，蔡家倫收購了麗島實(shí)業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。蔡家倫上任總經(jīng)理后不久就推出了上述一系列的戰(zhàn)略變革措施，引起了不少在麗島實(shí)業(yè)追隨蔡大福多年的創(chuàng)業(yè)元老們的不滿。他們聯(lián)合起來，一同向蔡大福表達(dá)了對(duì)蔡家倫的作風(fēng)及其新戰(zhàn)略的不滿和疑慮，包括：一是麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證；二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店，對(duì)麗島實(shí)業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進(jìn)的做法，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機(jī)。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時(shí)，蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個(gè)人私利而投訴，而且，蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實(shí)業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會(huì)這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進(jìn)行更深層次的改革。
要求：（1）列示產(chǎn)品生命周期理論四個(gè)階段的名稱、特征以及在各個(gè)階段企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實(shí)業(yè)的實(shí)際情況，分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。
（2）簡(jiǎn)述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡(jiǎn)要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因。
（3）逐一簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項(xiàng)具體變革措施所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型。
（4）分析蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對(duì)的主要原因。指出在戰(zhàn)略變革開始時(shí)蔡家倫應(yīng)以何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力。
（5）創(chuàng)業(yè)元老們對(duì)麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)和推出新產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，指出4種蔡家倫可以選擇的保證質(zhì)量的方法。

最新試題

下列關(guān)于資金管理活動(dòng)的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)判斷資料中各項(xiàng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否有效，并逐項(xiàng)說明理由。

題型：?jiǎn)柎痤}

根據(jù)以上資料，判斷松下采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型：?jiǎn)柎痤}

松下公司所有的員工都必須經(jīng)過松下價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

題型：?jiǎn)柎痤}

天津亞億實(shí)業(yè)有限公司是國內(nèi)第一家開發(fā)羊奶制品并率先投放市場(chǎng)的專業(yè)羊乳制品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品的主打品牌為“美可高特”系列，引進(jìn)國際先進(jìn)的除膻工藝徹底去除了羊奶中的膻味，同時(shí)不降低羊奶的營養(yǎng)成份，其核心技術(shù)是獨(dú)一無二的。該資料說明亞億實(shí)業(yè)擁有的無形資源是（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

W銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度，受到了監(jiān)管機(jī)關(guān)的行政處罰。該銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類屬于（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

問題類業(yè)務(wù)通常是現(xiàn)金流量最差的，例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的業(yè)務(wù)。下列關(guān)于問題類業(yè)務(wù)的表述中正確的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于工業(yè)細(xì)分的說法中，正確的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋，但這個(gè)項(xiàng)目的不確定性因素很多，如項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過橋費(fèi)收入。于是將這三個(gè)因素作為分析對(duì)象，分析每一個(gè)因素的變化對(duì)本大橋內(nèi)部收益率的影響。該種方法是（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到（）。

題型：多項(xiàng)選擇題