90年代中期，隨著手機(jī)的普及，移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商：中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過(guò)去的行業(yè)老大中國(guó)電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無(wú)法分到一瓢羹。
此時(shí)，曾在美國(guó)工作過(guò)的中國(guó)留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī)，他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話)無(wú)線技術(shù)引入到了中國(guó)。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無(wú)線接入的方式提供無(wú)線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時(shí)隨地接聽(tīng)、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國(guó)內(nèi)、國(guó)際電話，也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話，是市內(nèi)電話的延伸和補(bǔ)充;它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國(guó)電信曲線進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用，無(wú)疑為中國(guó)電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn)：
1、單向收費(fèi)，話費(fèi)與市話標(biāo)準(zhǔn)相近;
2、有移動(dòng)性，但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強(qiáng);
4、采用32KADPCM語(yǔ)音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);5、手機(jī)精巧漂亮(只有80克)，功率小，對(duì)身體無(wú)傷害(稱綠色手機(jī))，連續(xù)通話5～8小時(shí)，待機(jī)500～800小時(shí)，手機(jī)價(jià)格與GSM手機(jī)相當(dāng);6、投資較少，每用戶平均造價(jià)約1500元(不含手機(jī));7、可與固定電話同號(hào)。
吳鷹的UT斯達(dá)康成了PHS項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機(jī)起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開(kāi)通，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國(guó)電信在全國(guó)上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開(kāi)通，用戶超過(guò)6000萬(wàn)。
中國(guó)電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。2000年UT斯達(dá)康在美國(guó)上市，2002年市值高達(dá)260億元。
2005年，中國(guó)電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達(dá)康報(bào)虧，市值縮水九成，并被納斯達(dá)克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達(dá)康有可能被收購(gòu)的傳聞。
問(wèn)題：
1、中國(guó)電信在小靈通營(yíng)銷過(guò)程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達(dá)康對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握方式。
3、請(qǐng)分析1997年底中國(guó)電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國(guó)電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。2006年底，A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬(wàn)噸、尿素120萬(wàn)噸，已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè)，在全國(guó)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問(wèn)題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強(qiáng)成本控制，無(wú)論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。A公司產(chǎn)品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高，但消費(fèi)者比較認(rèn)可，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。尿素是最主要的氮肥之一，專家預(yù)測(cè)未來(lái)30年內(nèi)沒(méi)有替代品。
2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲，全國(guó)尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國(guó)產(chǎn)能3600萬(wàn)噸，2006年達(dá)到4900萬(wàn)噸，2007年約為5400萬(wàn)噸，而2007年的需求約4600萬(wàn)噸，國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國(guó)內(nèi)氮肥需求量增加較快，但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來(lái)看，國(guó)內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長(zhǎng)緩慢，同時(shí)，國(guó)家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。為加大支農(nóng)力度，國(guó)家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價(jià)格優(yōu)惠0.2元/度，鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低，無(wú)增值稅等。從市場(chǎng)來(lái)看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國(guó)5成以上，東北市場(chǎng)的需求量也很大。
由于尿素單價(jià)不高而無(wú)法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀?，因此，一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。國(guó)內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國(guó)際化肥巨頭已開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也開(kāi)始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。A公司經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。問(wèn)題：1.結(jié)合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。 2.分析A公司董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素產(chǎn)能的原因。3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國(guó)銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊(duì)伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書店、個(gè)人代理商等多種銷售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí)，喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前，劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺(tái)調(diào)配，他3人與庫(kù)房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì)，臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專門的人力資源管理部門，新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng)，完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。
問(wèn)題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱，年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。
公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī)，得到省公司的認(rèn)可。
但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。
按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心，分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。
如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示，向誰(shuí)請(qǐng)示，又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面?？己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問(wèn)題。
問(wèn)題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料，說(shuō)明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對(duì)A公司重新講行崗位價(jià)值評(píng)估.應(yīng)考慮哪些因素?

我有一個(gè)夢(mèng)想
馬丁.路德.金
我有一個(gè)夢(mèng)想。
有一天，我們的國(guó)民拿出人類平等的真理，實(shí)現(xiàn)這信條的真正意義。
我有一個(gè)夢(mèng)想。
有一天我們?cè)偈煜げ贿^(guò)的密西西比州——此時(shí)的她掙扎在道德敗壞和不義、惡人和壓迫的痛苦中——有一天她會(huì)變成自由和正義的綠洲。
我有夢(mèng)想。
我有一個(gè)夢(mèng)想。
我的子女，還有我們可愛(ài)的子女有一天他們會(huì)彼此不分膚色，相互尊重人格。我夢(mèng)想著這一天的到來(lái)。
我有一個(gè)夢(mèng)想。
有一天還殘留著黑人種族歧視的阿拉巴馬州，我們尊敬的主教士親口說(shuō)出要廢止種族歧視，我確信這一天的到來(lái)。
我有一個(gè)夢(mèng)想。
我夢(mèng)想有一天我們可愛(ài)的黑人孩子和白人孩子一起手拉著手，像兄弟姐妹一樣玩耍。
我有一個(gè)夢(mèng)想。
思考問(wèn)題
1.目標(biāo)和愿景有什么區(qū)別?為什么要將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為愿景?
2.馬丁.路德是如何將他的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為愿景的?