單項(xiàng)選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏,搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上,他們事無(wú)巨細(xì),大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為,大公司較為完善的組織管理體制,應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái),才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為,通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作,后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊(duì),特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式,許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu),將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車,就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒(méi)有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來(lái)它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí),也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器,但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬(wàn)輛汽車占國(guó)內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬(wàn)輛,已達(dá)該年全國(guó)總銷量的一半。相反,福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

斯隆對(duì)通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時(shí),主要是按:()

A.工藝
B.人數(shù)
C.產(chǎn)品
D.營(yíng)銷渠道


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你可能感興趣的試題

1.單項(xiàng)選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏,搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上,他們事無(wú)巨細(xì),大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為,大公司較為完善的組織管理體制,應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái),才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為,通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作,后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊(duì),特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式,許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu),將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車,就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒(méi)有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來(lái)它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí),也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器,但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬(wàn)輛汽車占國(guó)內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬(wàn)輛,已達(dá)該年全國(guó)總銷量的一半。相反,福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

關(guān)于事業(yè)部制,下述說(shuō)法中不正確的是:()

A.它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式
B.它又稱為斯隆模型
C.各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)
D.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

2.單項(xiàng)選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏,搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上,他們事無(wú)巨細(xì),大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為,大公司較為完善的組織管理體制,應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái),才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為,通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作,后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊(duì),特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式,許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu),將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車,就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒(méi)有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來(lái)它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí),也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器,但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬(wàn)輛汽車占國(guó)內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬(wàn)輛,已達(dá)該年全國(guó)總銷量的一半。相反,福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

斯隆認(rèn)為,在通用的組織結(jié)構(gòu)方面:()

A.集權(quán)有百害而無(wú)一利
B.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)
C.應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營(yíng)之間取得平衡
D.它與通用當(dāng)時(shí)的問(wèn)題關(guān)系不大

3.單項(xiàng)選擇題

總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年,是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列,二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞,二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。到1991年,波音93.14億美元,利潤(rùn)額為15.67億美元,雇員16余萬(wàn),在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而,在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程,波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人,官僚習(xí)氣滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就,無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行,躺在一;兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了,公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī),曾有18個(gè)月公司競(jìng)無(wú)一張訂貨單,此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時(shí),世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起,特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納•道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚,相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī),其勢(shì)直逼波音,波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際,出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施,使波音公司迅速擺脫了困境,再次走向輝煌。
1.精兵簡(jiǎn)政。“新官上任三把火”,威爾森到任后的第一把火就是力排眾議,精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線,并把決策權(quán)逐級(jí)下放,將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬(wàn)雇員就裁掉3.8萬(wàn)人,這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影,公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音,公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi),70年代后期面臨石油危機(jī),威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高,1988年為7.51億美元,1989年為7.54億美元,1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬(wàn)美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8.27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前,波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位,力爭(zhēng)走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō),產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途,而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此,波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上,唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn),每一個(gè)工廠,每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度,切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講:質(zhì)量是飛機(jī)的生命,質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外,飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修,機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視,他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序,以杜絕隱患。在車間里,工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查,公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控,聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn),1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能,700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù),如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說(shuō):“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的,但我們需要制定清楚的操作管理程序,發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正,這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說(shuō)過(guò):“從技術(shù)上說(shuō),波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干,主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要,從而形成了強(qiáng)烈的信心,認(rèn)為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。”
多年來(lái),為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位,為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單,波音公司在推銷上竭盡全力,采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如:為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司,波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同,作為對(duì)英航訂購(gòu)21架波音747-400S客機(jī)的回報(bào),波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品,絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者,在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù),是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍,只要顧客需要,波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆:我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件,星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”,公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西,那就是信譽(yù)和信任。
由于成功地運(yùn)用了上述策略,波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果,波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們:一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程,而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。

下列職權(quán)中,不屬于董事會(huì)的有:()

A.聘任或解聘公司總經(jīng)理
B.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置
C.制定公司的基本管理制度
D.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案

4.單項(xiàng)選擇題

總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年,是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列,二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞,二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。到1991年,波音93.14億美元,利潤(rùn)額為15.67億美元,雇員16余萬(wàn),在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而,在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程,波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人,官僚習(xí)氣滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就,無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行,躺在一;兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了,公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī),曾有18個(gè)月公司競(jìng)無(wú)一張訂貨單,此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時(shí),世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起,特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納•道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚,相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī),其勢(shì)直逼波音,波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際,出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施,使波音公司迅速擺脫了困境,再次走向輝煌。
1.精兵簡(jiǎn)政。“新官上任三把火”,威爾森到任后的第一把火就是力排眾議,精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線,并把決策權(quán)逐級(jí)下放,將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬(wàn)雇員就裁掉3.8萬(wàn)人,這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影,公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音,公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi),70年代后期面臨石油危機(jī),威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高,1988年為7.51億美元,1989年為7.54億美元,1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬(wàn)美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8.27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前,波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位,力爭(zhēng)走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō),產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途,而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此,波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上,唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn),每一個(gè)工廠,每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度,切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講:質(zhì)量是飛機(jī)的生命,質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外,飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修,機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視,他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序,以杜絕隱患。在車間里,工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查,公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控,聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn),1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能,700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù),如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說(shuō):“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的,但我們需要制定清楚的操作管理程序,發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正,這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說(shuō)過(guò):“從技術(shù)上說(shuō),波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干,主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要,從而形成了強(qiáng)烈的信心,認(rèn)為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。”
多年來(lái),為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位,為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單,波音公司在推銷上竭盡全力,采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如:為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司,波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同,作為對(duì)英航訂購(gòu)21架波音747-400S客機(jī)的回報(bào),波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品,絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者,在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù),是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍,只要顧客需要,波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆:我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件,星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”,公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西,那就是信譽(yù)和信任。
由于成功地運(yùn)用了上述策略,波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果,波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們:一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程,而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。

波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是:()

A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制

5.單項(xiàng)選擇題

總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年,是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列,二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞,二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。到1991年,波音93.14億美元,利潤(rùn)額為15.67億美元,雇員16余萬(wàn),在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而,在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程,波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人,官僚習(xí)氣滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就,無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行,躺在一;兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了,公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī),曾有18個(gè)月公司競(jìng)無(wú)一張訂貨單,此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時(shí),世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起,特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納•道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚,相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī),其勢(shì)直逼波音,波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。
威爾森受命于危難之際,出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施,使波音公司迅速擺脫了困境,再次走向輝煌。
1.精兵簡(jiǎn)政。“新官上任三把火”,威爾森到任后的第一把火就是力排眾議,精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線,并把決策權(quán)逐級(jí)下放,將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬(wàn)雇員就裁掉3.8萬(wàn)人,這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影,公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開發(fā)。為了振興波音,公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi),70年代后期面臨石油危機(jī),威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高,1988年為7.51億美元,1989年為7.54億美元,1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬(wàn)美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8.27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前,波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位,力爭(zhēng)走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō),產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途,而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此,波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上,唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn),每一個(gè)工廠,每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度,切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講:質(zhì)量是飛機(jī)的生命,質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。
此外,飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修,機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視,他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序,以杜絕隱患。在車間里,工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查,公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控,聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn),1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能,700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù),如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普•康迪特先生說(shuō):“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的,但我們需要制定清楚的操作管理程序,發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正,這是波音的傳統(tǒng)。
4.重視推銷。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德•勞埃德曾說(shuō)過(guò):“從技術(shù)上說(shuō),波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麥克唐納•道格拉斯公司也非常能干,主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要,從而形成了強(qiáng)烈的信心,認(rèn)為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。”
多年來(lái),為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位,為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單,波音公司在推銷上竭盡全力,采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如:為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司,波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同,作為對(duì)英航訂購(gòu)21架波音747-400S客機(jī)的回報(bào),波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品,絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者,在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。
5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù),是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍,只要顧客需要,波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆:我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件,星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買賣”,公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西,那就是信譽(yù)和信任。
由于成功地運(yùn)用了上述策略,波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果,波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們:一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程,而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。

威爾森上任后,波音公司的營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋?)

A.產(chǎn)品觀念
B.推銷觀念
C.市場(chǎng)營(yíng)銷觀念
D.社會(huì)營(yíng)銷觀念