放虎不一定歸山
【案例陳述】
《魏書侯淵傳》載，北魏大都督侯淵，率領(lǐng)七百騎兵，疾奔襲擊擁兵數(shù)萬的葛榮部將韓樓。他孤軍深入敵方腹地，帶著一股銳氣，在距韓樓大本營一百多里地之處，將韓樓的一支五千余人的部隊一下子就打垮了，還抓了許多俘虜。侯淵沒有將俘虜當“包袱”背，而是將他們放了，還把繳獲的馬上口糧等東西都發(fā)還給他們。侯淵的部將都勸他不要放虎歸山，以免增加敵人的實力。侯淵向身邊的將士們解釋道：“我軍僅有七百騎，兵力十分單薄，敵眾我寡，無論如何不能和對方拼實力、拼消耗。我將俘虜放歸，用的是離間計，使韓樓對他們疑心，舉棋不定，這樣我軍便能趁機攻克敵城。”將士們聽了這番話，才恍然大悟。
侯淵估計那批釋放的俘虜快回到韓樓占領(lǐng)的薊城了，便率領(lǐng)騎兵連夜跟進，拂曉前就去攻城。韓樓接納曾被俘過的這批部下時，就有些不放心，當侯淵緊接著就來攻城時，便懷疑這些放回來的士兵是給侯淵當內(nèi)應(yīng)的。他由疑而懼，由懼而逃，棄城而去沒多遠，就被侯淵的騎兵部隊追上去活捉了。

案例背景
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團包含20多家分子公司，既有民營化的企業(yè)集團也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè)，從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛，涉及水力發(fā)電，電力工程、電力設(shè)計、電力物資、工程監(jiān)理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達到10億多元，員工總數(shù)達到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問題一方面是員工身份的復雜化導致薪酬管理的復雜化，另一方面薪酬水平的等級標準存在差距，再者由于行業(yè)的多樣性，各子公司無論是規(guī)模，還是員工的結(jié)構(gòu)、層次，還是盈利水平，子公司的發(fā)展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標的確定與薪酬考核的難度，每年在對子公司考核的問題上不公平現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響了公司的持續(xù)發(fā)展力與核心競爭能力。為了解決上述問題，需要建立一套科學、合理、公平且操作簡便的人力資源激勵方案。
咨詢內(nèi)容
1)公司分類及考核對象分類
2)崗位評估及《崗位說明書》
3)薪酬模式選擇
4)薪酬指標體系設(shè)定及測算
5)薪酬管理辦法

案例背景
該院創(chuàng)建于1952年，是中國兵器工業(yè)集團公司下屬以軍工工程咨詢設(shè)計和建筑工程咨詢設(shè)計為主的大型綜合性甲級工程設(shè)計研究院，近年來，綜合實力一直位居全國勘察設(shè)計行業(yè)百強之列，現(xiàn)有職工1000余人。
該院作為國家級大院，在為國家做出巨大貢獻的同時，長期國有企事業(yè)單位體制下積累的諸如人員結(jié)構(gòu)不合理、歷史和社會負擔沉重、技術(shù)人員流失、人員觀念落后、內(nèi)部管理模式和分配制度不合理等矛盾和問題也日益突出，嚴重阻礙了該院的進一步發(fā)展。尤其是本次改制涉及整個院的主業(yè)和輔業(yè)，需要統(tǒng)籌系統(tǒng)規(guī)劃并設(shè)計合理的改制方案，從而切實推動相關(guān)工作有效開展。
咨詢內(nèi)容
1、改制重組咨詢
1)改制規(guī)劃
2)輔業(yè)改制方案
3)主業(yè)改制方案
2、組織設(shè)計優(yōu)化咨詢
1)組織診斷
2)組織設(shè)計
3)組織模式建議
3、薪酬體系優(yōu)化咨詢
1)薪酬體系設(shè)計
2)福利管理制度

喬治·羅納在維也納當了很多年的律師，小有名氣。但是，在第二次世界大戰(zhàn)期間，他逃到了瑞典。此時，他已經(jīng)不名一文，非常需要一份工作。因為他能說并能寫好幾國的語言，所以，他希望能在一家進出口公司里找到一份秘書工作。
不幸的是，絕大多數(shù)的公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這一類的員工。不過，他們會把他的名字存在檔案里等等。但是，有一個人在給喬治·羅納的信上說：“你對我的生意的了解完全錯誤。你既錯又笨，我根本不需要任何替我寫信的秘書。即使我需要，也不會請你，因為你甚至連瑞典文也寫不好，信里全是錯字。”
當喬治·羅納看到這封信時，簡直氣得要發(fā)瘋了?？荚囉脮?br /> 于是，喬治·羅納也寫了一封信，目的是想使那個人也大發(fā)脾氣。但接著他就停了下來，對自己說：
“等一等，我怎么知道這個人說的是不是對的?我修過瑞典文，可是并不是我家鄉(xiāng)的語言，也許，我的確犯了很多我并不知道的錯誤。如果這樣的話，那么我想得到一份工作，就必須再努力學習。這個人可是幫了我一個大忙，雖然他本意并非如此。他用這種難聽的話來表達他的意見，并不表示我就不虧欠他，所以，應(yīng)該寫封信給他，在信上感謝他一番。”
于是，喬治·羅納撕掉了他剛剛寫好的那封罵人的信。另外寫了一封信：
“你這樣不嫌麻煩地寫信給我，實在是太好了，尤其是你并不需要一個替你寫信的秘書。對于我把貴公司的業(yè)務(wù)弄錯的事，我覺得非常抱歉。我之所以寫信給你，是因為我向別人打聽過，他們說你是一個非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的錯誤。我覺得很羞愧，也很難過。我現(xiàn)在打算更努力地學習瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進之路。”
不到三天，喬治·羅納就收到那個人的回信。他請羅納面談，羅納去了，而且他得到了一份相當不錯的工作。

A公司成立于1998年，經(jīng)過近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃氣計量儀表設(shè)計、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年營業(yè)額已經(jīng)達到3億元。公司的發(fā)展得益于國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。
公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業(yè)進入這個行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來居上已經(jīng)超過了A公司。
A公司的主要產(chǎn)品是機械燃氣表和可以實現(xiàn)遠程監(jiān)控的智能燃氣表，隨著競爭的目漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術(shù)簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經(jīng)過分析后，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優(yōu)勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發(fā)展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關(guān)閉機械燃氣表事業(yè)部，擴充智能燃氣表事業(yè)部，開發(fā)各種型號的家用燃氣表。
隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃氣用戶迅猛增長，各燃氣表生產(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃氣表，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是佼佼者。看到工業(yè)表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設(shè)計、制造經(jīng)驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃氣表，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。
A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設(shè)立分公司、辦事處等機構(gòu)。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區(qū)，每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進行銷售，引起當?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶進行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業(yè)務(wù)員都只與負責區(qū)域內(nèi)的部分客戶進行過接觸;技術(shù)支持人員也是在進行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶有技術(shù)問題需要解決時才從總部派出。
最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務(wù)不及時”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實力還很難將銷售網(wǎng)絡(luò)在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。今天劉董事長又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司有l(wèi)0%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人l000--1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100_300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務(wù)員是底薪加提成制度，其負責北京區(qū)域的業(yè)務(wù)員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經(jīng)跳槽走人了。”面對小李，劉董事長陷入了沉思。
問題：
1.根據(jù)目標市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進行分析。
2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略?
3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。
4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?

2008年隨著國際金融危機的出現(xiàn)和蔓延，中國飲料行業(yè)也幾乎進入了寒冬。然而，大型食品飲料企業(yè)A公司卻能夠在飲料行業(yè)獨樹一幟，銷售量不斷提升。
2008年，A公司與央視、部分省級電視臺建立了長期廣告發(fā)布合作機制，以確保自已的廣告能在第一時間贏得商機。在“奧運會”期間，A公司加大廣告投放力度，同時增加了公益廣告的投放;A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號這一機會，進行大規(guī)模“為中國神七飛天喝彩”的市場營銷活動。
A公司的飲料果源來自南方某省的優(yōu)質(zhì)水果主產(chǎn)區(qū)，遠離污染，貼近自然，其天然果源自然讓人放心。A公司的產(chǎn)品還有著更科學的工藝配方，既保證口味、干凈衛(wèi)生，更保證了人們喝飲料時最希望獲得的營養(yǎng)和健康。所以，從A公司所宣傳的各種類型廣告的主題訴求來看，其“健康是強國之路”的品牌主張，在以“為中國神七飛天喝彩”的情感訴求中更是通過老年、青年、兒童三代不同的形象表現(xiàn)，建立起了“健康飲料”鮮明的品牌印象。
A公司深切懂得機會是市場營銷活動的基礎(chǔ)，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。鑒于神舟七號飛天正是千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的絕好機會，A公司在2007年8月主動與中國航天基金會進行了接觸。經(jīng)過中國航天基金會數(shù)次嚴格的原料來源、生產(chǎn)設(shè)備、市場流通等方面的考察、調(diào)研和評估，A公司于2008年初成為中國航天的合作伙伴。此時距離神舟七號飛天還有半年多的時間。
企業(yè)的市場營銷活動既要關(guān)注消費者的感性認知，又要注重營銷活動的理性操作，即追求營銷活動的結(jié)果。A公司注意到，因為是我國載人航天第一次成功進行太空行走，其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲。所以，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七飛天喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認同，達到了最初樹立品牌形象的目的。A公司在營銷策劃影響力迅速遍及全國的同時，推出有誘惑力的買贈活動，使得營銷活動形成的品牌勢能轉(zhuǎn)化為銷售動能，保證了營銷策劃對促進產(chǎn)品銷量的深層次目標的實現(xiàn)。
市場營銷力就是營銷策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配。就在舉國同慶宣告中國首次載人航天太空行走圓滿成功之時，A公司關(guān)于此次事件的戶外廣告第二天早晨7點即在各大城市實現(xiàn)“成功對接”，而且執(zhí)行得不折不扣——戶外廣告最早掛，廣告位置搶眼，幅面大，質(zhì)量好等。同時在此次營銷策劃的執(zhí)行中，還注意了從不同媒體的宣傳主題到廣告與促銷的完美結(jié)合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實現(xiàn)感性認知和理性操作的結(jié)合。
問題：
1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?
2.結(jié)合案例資料，分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動能夠成功的主要原因。
3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優(yōu)勢是什么?與其他廣告和傳播活動相比有哪些優(yōu)點?

A公司1995年成立，是一家專業(yè)生產(chǎn)油漆涂料的股份制企業(yè)。經(jīng)過十多年的發(fā)展，A公司已經(jīng)建立了較完善的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷體系。目前產(chǎn)品有六大系列，共400多個品種，主要用于建筑物內(nèi)外墻、木器家具、金屬等表面涂飾，包括底漆、面漆、罩光漆等。產(chǎn)品的主要原料是成膜聚合物、溶劑、助劑和顏色填料等。不同顏色、不同用途品種的產(chǎn)品由不同種類的原料、按不同的比例和一定的配方構(gòu)成。每一種原料又分為不同的子系列原料，公司生產(chǎn)用的全部原材料總計有近1000種。
2007年6月某一天，高總經(jīng)理針對今年上半年不能按時交貨，引起很多客戶的抱怨，甚至取消訂貨合同，如不及時解決，將嚴重影響今年銷售目標的完成的問題，組織銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財務(wù)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、企劃部等部門的經(jīng)理緊急召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會議。
會上，高總經(jīng)理說：據(jù)銷售部反映，由于我們未能及時交貨，一家重要客戶取消了訂單，這種事情在最近3個月已經(jīng)發(fā)生了多次，問題很嚴重，已影響到公司的信譽。今天的會議，希望各部門系統(tǒng)地查找問題，認真分析原因，針對性地提出解決方案。
銷售部經(jīng)理說：取消訂單的重要客戶是一家大型的建材裝飾公司，每年訂貨總需求量約為2500噸。去年年初開始與他們聯(lián)系，自今年3月份，該客戶分4次、少量地從A公司訂貨，考察A公司的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期和售后服務(wù)情況。經(jīng)過我們的努力，3周前該客戶終于與A公司簽訂了l5個品種、共300噸的大訂單，意味著與A公司開始深層次的合作。因為不能按時交貨，該客戶已從我們的競爭對手處訂貨了。
生產(chǎn)部經(jīng)理說：3周前銷售部就將該合同轉(zhuǎn)到我們部門，我們及時安排了生產(chǎn)計劃。因缺少的兩種主要原料遲遲不能到貨，而無法進行生產(chǎn)。這種問題的原因，一是原料庫存品種不全、存貨數(shù)量不足、進貨不及時，使排定的生產(chǎn)計劃不能生產(chǎn)，打亂了整個生產(chǎn)計劃;二是市場預(yù)測不準確，緊急訂貨品種多、數(shù)量大，經(jīng)常使我們無法正常安排生產(chǎn)計劃，經(jīng)常加班加點，生產(chǎn)秩序常常被打亂。
銷售部經(jīng)理說：我們可以通過提高生產(chǎn)批量、增加產(chǎn)品庫存來解決這一問題。提高生產(chǎn)批量，一方面可以減少更換產(chǎn)品的時間，提高產(chǎn)量;另一方面如果庫存充足，銷售部門還可以“以產(chǎn)促銷”，多賣15%產(chǎn)品。
財務(wù)部經(jīng)理說：這種方法絕對不可以!目前公司的原料、半成品和成品庫存已經(jīng)很大了，占用了大量的資金，公司現(xiàn)金流量已經(jīng)非常緊張。
技術(shù)部經(jīng)理：如果采用提高生產(chǎn)批量、增加庫存的方法，必須注意產(chǎn)品的有效期問題。因為我們的產(chǎn)品和有些原料的有效期一般是兩年，有些是一年，最短的6個月，如果加大庫存，需要防止出現(xiàn)過期產(chǎn)品和原料的報廢。
生產(chǎn)部經(jīng)理說：我們的產(chǎn)品品種有400多種，一方面產(chǎn)品的訂貨周期短，產(chǎn)品的有效存儲期短;另一方面公司的現(xiàn)金流量又比較緊張，綜合考慮只能采取現(xiàn)在的少批量、高頻率的生產(chǎn)方式。做到這一點，希望各個部門積極配合。
供應(yīng)部經(jīng)理說：我們的工作也很被動，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品要求我們緊急提供某些原料，生產(chǎn)部沒有考慮采購周期的問題，有時緊急供應(yīng)是不可能的。加上公司資金緊張，不付款，某些原料的供應(yīng)商不供貨。相反，有些原料訂貨后，又很長時間用不完，積壓在倉庫中。
銷售部經(jīng)理說：現(xiàn)在客戶要求越來越苛刻，訂貨周期越來越短，交貨數(shù)量和交貨期要求越來越嚴，對產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越高，而且對售后服務(wù)越來越重視，這些給營銷工作帶來巨大的挑戰(zhàn)。會議參加者紛紛反映情況、發(fā)表意見，討論非常熱烈……最后，高總經(jīng)理說：會議開得很好，大家反映了很多的問題，有些問題已經(jīng)到了不盡快解決會嚴重制約A公司持續(xù)發(fā)展的地步。會后，企劃部針對各部門反映的情況，進行系統(tǒng)地分析，并擬定出解決方案，下周一召開專題會議進行討論。
問題：
1.根據(jù)上述提供的資料和信息，分析和判斷A公司經(jīng)營生產(chǎn)系統(tǒng)存在的主要問題?
2.銷售部經(jīng)理提出的提高生產(chǎn)批量和增加庫存的方法是否可行?為什么?
3.針對A公司存在的主要問題，提出改善建議?

A公司是國內(nèi)重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年，經(jīng)過將近40年的發(fā)展，目前具有完整的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、檢測調(diào)試和監(jiān)測系統(tǒng)，產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個系列、150多個品種。
一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式
A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀80年代機械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經(jīng)歷了改革開放和市場經(jīng)濟的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計劃與市場相結(jié)合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務(wù)決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務(wù)分為軍品和民品兩類產(chǎn)品，軍品嚴格按計劃生產(chǎn)，即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務(wù)，下一年按計劃生產(chǎn)，每年的計劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動;民品分為按計劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計劃主要依靠計劃員按經(jīng)驗憑直覺進行協(xié)調(diào)，制定出各月的生產(chǎn)任務(wù)并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個月的銷售狀況而估算的一個趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達的生產(chǎn)任務(wù)。
二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀
1.生產(chǎn)情況
A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)任務(wù)相對均衡，當沒有銷售指標時，車間繼續(xù)進行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務(wù)集中時的壓力，這時車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務(wù)，這樣不會產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)時松時緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后，買方在訂車合同中往往對某些外購件，比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會使得工序增加，成本提高，而且也常常會因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。
2.庫存情況
A公司的零件庫存按外購件和自產(chǎn)件分類存放，外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件，它存放于配套庫。在A公司，自產(chǎn)零件種類較多，但多為一些小件、通用件和技術(shù)難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產(chǎn)件的比例大概為7：3。
配套庫的分類按A、B、C分類進行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類如下：
A.甲類件(重要大件)單價≥1000元
B.乙類件(次要中件)100元≤單價<1000元
C.丙類件(小件)單價<100元
2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量
另外，在2006年的年終報表中，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤1455萬元。其中庫存包括產(chǎn)成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。
3.供應(yīng)商情況
公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計，在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得。
4.質(zhì)量情況
對公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計如下：A類件共缺少10種84件;8類件共缺少14種176件;C類件共產(chǎn)生質(zhì)量問題31件/次;裝配線出現(xiàn)問題2次。
這些問題的出現(xiàn)，常常導致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計劃下線和入庫，延誤公司產(chǎn)品的交貨時間。
問題：
1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?
2.分析A公司目前面臨的主要問題?
3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?
4.針對A公司所面臨的實際問題，提出適合A公司特點的改善建議。

某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初，該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對象。
請問：
1.你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?
2.你議為李某是否有必要再進一步細分?