單項(xiàng)選擇題

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代,取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸,增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái),美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世,隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起,美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期,美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí),美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸,而日本只有5噸,但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸,而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率,日本比美國(guó)高出2.5倍,但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元,低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó),日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó),對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊,在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析:
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì),特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間,日元暴跌,日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì),注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本,提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家,但在70年代初,能源危機(jī)之前,原材料價(jià)格便宜,日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái),日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年,日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍,而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍,戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè),原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng),只要有可以降低成本的機(jī)會(huì),日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō),50年代末,美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后,日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐,而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米,且數(shù)量也不多。
1982年,日本的高爐600超過(guò)2000立方米,而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間,日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù),在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率,這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn),廠址選擇傾向于靠近海港,不少工廠都建在海港內(nèi),以降低運(yùn)輸成本。例如,日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠,即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前,日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后,日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu),用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合,從1974年到1980年,日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè),全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資,但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面,不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是,由于全球性鋼鐵需求的下降,全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化,加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì),日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng),日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén),從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品,都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn),強(qiáng)化其應(yīng)變能力,如1984年的研修論題就是:“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:

鋼鐵行業(yè)屬于何種類(lèi)型產(chǎn)業(yè)

A.勞動(dòng)密集型
B.資本密集型
C.知識(shí)密集型
D.高新技術(shù)型


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1.單項(xiàng)選擇題

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代,取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸,增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái),美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世,隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起,美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期,美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí),美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸,而日本只有5噸,但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸,而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率,日本比美國(guó)高出2.5倍,但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元,低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó),日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó),對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊,在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析:
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì),特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間,日元暴跌,日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì),注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本,提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家,但在70年代初,能源危機(jī)之前,原材料價(jià)格便宜,日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái),日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年,日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍,而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍,戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè),原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng),只要有可以降低成本的機(jī)會(huì),日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō),50年代末,美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后,日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐,而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米,且數(shù)量也不多。
1982年,日本的高爐600超過(guò)2000立方米,而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間,日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù),在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率,這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn),廠址選擇傾向于靠近海港,不少工廠都建在海港內(nèi),以降低運(yùn)輸成本。例如,日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠,即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前,日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后,日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu),用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合,從1974年到1980年,日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè),全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資,但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面,不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是,由于全球性鋼鐵需求的下降,全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化,加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì),日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng),日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén),從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品,都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn),強(qiáng)化其應(yīng)變能力,如1984年的研修論題就是:“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:

以下哪種資源條件對(duì)日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大

A.自然資源
B.勞動(dòng)力資源
C.資本資源
D.企業(yè)家才能

2.單項(xiàng)選擇題

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代,取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸,增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái),美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世,隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起,美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期,美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí),美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸,而日本只有5噸,但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸,而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率,日本比美國(guó)高出2.5倍,但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元,低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó),日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó),對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊,在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析:
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì),特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間,日元暴跌,日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì),注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本,提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家,但在70年代初,能源危機(jī)之前,原材料價(jià)格便宜,日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái),日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年,日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍,而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍,戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè),原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng),只要有可以降低成本的機(jī)會(huì),日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō),50年代末,美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后,日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐,而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米,且數(shù)量也不多。
1982年,日本的高爐600超過(guò)2000立方米,而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間,日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù),在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率,這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn),廠址選擇傾向于靠近海港,不少工廠都建在海港內(nèi),以降低運(yùn)輸成本。例如,日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠,即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前,日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后,日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu),用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合,從1974年到1980年,日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè),全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資,但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面,不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是,由于全球性鋼鐵需求的下降,全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化,加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì),日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng),日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén),從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品,都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn),強(qiáng)化其應(yīng)變能力,如1984年的研修論題就是:“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:

日本在50年代至70年代建成的12個(gè)鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國(guó)新建的鋼鐵廠大,說(shuō)明日本鋼鐵業(yè)在追求:

A.降低鋼鐵生產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本
B.降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本
C.鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)
D.鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步

3.單項(xiàng)選擇題

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代,取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸,增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái),美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世,隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起,美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期,美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí),美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸,而日本只有5噸,但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸,而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率,日本比美國(guó)高出2.5倍,但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元,低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó),日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó),對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊,在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析:
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì),特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間,日元暴跌,日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì),注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本,提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家,但在70年代初,能源危機(jī)之前,原材料價(jià)格便宜,日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái),日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年,日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍,而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍,戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè),原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng),只要有可以降低成本的機(jī)會(huì),日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō),50年代末,美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后,日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐,而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米,且數(shù)量也不多。
1982年,日本的高爐600超過(guò)2000立方米,而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間,日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠,不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼,占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù),在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率,這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn),廠址選擇傾向于靠近海港,不少工廠都建在海港內(nèi),以降低運(yùn)輸成本。例如,日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠,即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前,日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后,日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu),用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合,從1974年到1980年,日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè),全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資,但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面,不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是,由于全球性鋼鐵需求的下降,全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化,加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì),日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng),日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén),從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”,只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品,都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn),強(qiáng)化其應(yīng)變能力,如1984年的研修論題就是:“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:

從1950年到1980年30年間,日本的鋼產(chǎn)量

A.提高了30倍 
B.增長(zhǎng)了29倍 
C.翻了30番 
D.以每年1倍的速度在增長(zhǎng)

4.單項(xiàng)選擇題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司,多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而,其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì),近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn),形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面,正如公司的一位副總裁所說(shuō):“m公司國(guó)際形勢(shì)看好,但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年,公司的新總裁史密斯上任后,確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略,經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力,m公司不僅走出了困境,而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座,市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起,秘密何在?
首先,大膽啟用能人。史密斯上任伊始,決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組,大膽啟用人才,對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲,是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才,此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理,任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番,利潤(rùn)增加了3倍?;毓颈静咳温殨r(shí),得到了總裁史密斯的承諾:準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手,因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯,并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”,在以后的兩年時(shí)間里,在這一批精英的參與下,m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二,提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題,首先關(guān)閉了五家低效的工
廠,同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程,從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理,從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署,并砍去了一些多余的環(huán)節(jié),僅此一項(xiàng),就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外,他們還加大投資,增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品,并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代,不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益,據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè),公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三,推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起,公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力,研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑,該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外,增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn),不但可以用于家庭日常用品的清潔,而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī),不惜重金,大力宣傳,使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四,加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā),實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇,個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng),他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍,經(jīng)過(guò)三年多的努力,耗費(fèi)近1億美元,用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中,他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作,聯(lián)合攻關(guān),最終研制出了新產(chǎn)品,同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上,公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具,建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步完善公司的物流,加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通,把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái),統(tǒng)籌計(jì)劃,合理安排,實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興,可以看出:改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問(wèn)題

從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出,他們能夠成功的最主要的條件是:()

A.湯姆是哈佛管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生
B.他們受到了公司總裁的重任
C.良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進(jìn)取精神
D.善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題

5.單項(xiàng)選擇題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司,多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而,其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì),近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn),形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面,正如公司的一位副總裁所說(shuō):“m公司國(guó)際形勢(shì)看好,但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年,公司的新總裁史密斯上任后,確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略,經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力,m公司不僅走出了困境,而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座,市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起,秘密何在?
首先,大膽啟用能人。史密斯上任伊始,決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組,大膽啟用人才,對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲,是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才,此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理,任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番,利潤(rùn)增加了3倍?;毓颈静咳温殨r(shí),得到了總裁史密斯的承諾:準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手,因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯,并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”,在以后的兩年時(shí)間里,在這一批精英的參與下,m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二,提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題,首先關(guān)閉了五家低效的工
廠,同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程,從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理,從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署,并砍去了一些多余的環(huán)節(jié),僅此一項(xiàng),就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外,他們還加大投資,增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品,并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代,不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益,據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè),公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三,推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起,公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力,研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑,該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外,增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn),不但可以用于家庭日常用品的清潔,而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī),不惜重金,大力宣傳,使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四,加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā),實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇,個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng),他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍,經(jīng)過(guò)三年多的努力,耗費(fèi)近1億美元,用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中,他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作,聯(lián)合攻關(guān),最終研制出了新產(chǎn)品,同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上,公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具,建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步完善公司的物流,加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通,把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái),統(tǒng)籌計(jì)劃,合理安排,實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興,可以看出:改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問(wèn)題

m公司采取“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的,其中也包含了較大的風(fēng)險(xiǎn),主要有:()

A.來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅
B.國(guó)內(nèi)國(guó)際兩面作戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)
C.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)
D.以上幾種風(fēng)險(xiǎn)都一定程度地存在

6.單項(xiàng)選擇題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司,多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而,其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì),近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn),形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面,正如公司的一位副總裁所說(shuō):“m公司國(guó)際形勢(shì)看好,但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年,公司的新總裁史密斯上任后,確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略,經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力,m公司不僅走出了困境,而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座,市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起,秘密何在?
首先,大膽啟用能人。史密斯上任伊始,決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組,大膽啟用人才,對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲,是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才,此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理,任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番,利潤(rùn)增加了3倍。回公司本部任職時(shí),得到了總裁史密斯的承諾:準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手,因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯,并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”,在以后的兩年時(shí)間里,在這一批精英的參與下,m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二,提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題,首先關(guān)閉了五家低效的工
廠,同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程,從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理,從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署,并砍去了一些多余的環(huán)節(jié),僅此一項(xiàng),就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外,他們還加大投資,增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品,并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代,不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益,據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè),公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三,推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起,公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力,研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑,該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外,增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn),不但可以用于家庭日常用品的清潔,而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī),不惜重金,大力宣傳,使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四,加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā),實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇,個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng),他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍,經(jīng)過(guò)三年多的努力,耗費(fèi)近1億美元,用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中,他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作,聯(lián)合攻關(guān),最終研制出了新產(chǎn)品,同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上,公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具,建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步完善公司的物流,加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通,把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái),統(tǒng)籌計(jì)劃,合理安排,實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興,可以看出:改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問(wèn)題

m公司大膽啟用能人,使企業(yè)在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。案例說(shuō)明公司總裁在用人上采用的策略是:()

A.從企業(yè)內(nèi)部提拔人才,因此可以重用
B.選擇有工作業(yè)績(jī)的人才,所以能夠擔(dān)當(dāng)重任
C.不能僅僅敢于選擇能人,更主要的是重用他們
D.選好了人才,必須安排最合適的工作

7.單項(xiàng)選擇題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司,多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而,其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì),近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn),形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面,正如公司的一位副總裁所說(shuō):“m公司國(guó)際形勢(shì)看好,但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年,公司的新總裁史密斯上任后,確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略,經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力,m公司不僅走出了困境,而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座,市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起,秘密何在?
首先,大膽啟用能人。史密斯上任伊始,決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組,大膽啟用人才,對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲,是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才,此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理,任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番,利潤(rùn)增加了3倍?;毓颈静咳温殨r(shí),得到了總裁史密斯的承諾:準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手,因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯,并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”,在以后的兩年時(shí)間里,在這一批精英的參與下,m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二,提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題,首先關(guān)閉了五家低效的工
廠,同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程,從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理,從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署,并砍去了一些多余的環(huán)節(jié),僅此一項(xiàng),就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外,他們還加大投資,增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品,并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代,不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益,據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè),公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三,推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起,公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力,研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑,該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外,增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn),不但可以用于家庭日常用品的清潔,而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī),不惜重金,大力宣傳,使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四,加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā),實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇,個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng),他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍,經(jīng)過(guò)三年多的努力,耗費(fèi)近1億美元,用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中,他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作,聯(lián)合攻關(guān),最終研制出了新產(chǎn)品,同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上,公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具,建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步完善公司的物流,加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通,把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái),統(tǒng)籌計(jì)劃,合理安排,實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興,可以看出:改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問(wèn)題

m公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功給我們的啟示是:()

A.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有強(qiáng)有力的資金后盾
B.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有具備一定實(shí)力的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍
C.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),同時(shí)也是產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)
D.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須有多年的科技積累

8.單項(xiàng)選擇題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司,多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而,其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì),近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn),形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面,正如公司的一位副總裁所說(shuō):“m公司國(guó)際形勢(shì)看好,但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年,公司的新總裁史密斯上任后,確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略,經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力,m公司不僅走出了困境,而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座,市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起,秘密何在?
首先,大膽啟用能人。史密斯上任伊始,決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組,大膽啟用人才,對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲,是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才,此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理,任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番,利潤(rùn)增加了3倍?;毓颈静咳温殨r(shí),得到了總裁史密斯的承諾:準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手,因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯,并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”,在以后的兩年時(shí)間里,在這一批精英的參與下,m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二,提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題,首先關(guān)閉了五家低效的工
廠,同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程,從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理,從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署,并砍去了一些多余的環(huán)節(jié),僅此一項(xiàng),就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外,他們還加大投資,增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品,并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代,不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益,據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè),公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三,推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起,公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力,研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑,該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外,增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn),不但可以用于家庭日常用品的清潔,而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī),不惜重金,大力宣傳,使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四,加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā),實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇,個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng),他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍,經(jīng)過(guò)三年多的努力,耗費(fèi)近1億美元,用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中,他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作,聯(lián)合攻關(guān),最終研制出了新產(chǎn)品,同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上,公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具,建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步完善公司的物流,加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通,把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái),統(tǒng)籌計(jì)劃,合理安排,實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興,可以看出:改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問(wèn)題

1995年以前m公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的主要原因你認(rèn)為是:()

A.經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的浪費(fèi)多
B.對(duì)用戶(hù)的反應(yīng)速度比較慢
C.主要產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)性
D.以上幾種原因綜合作用的結(jié)果

9.單項(xiàng)選擇題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司,多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而,其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì),近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn),形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面,正如公司的一位副總裁所說(shuō):“m公司國(guó)際形勢(shì)看好,但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年,公司的新總裁史密斯上任后,確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略,經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力,m公司不僅走出了困境,而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座,市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起,秘密何在?
首先,大膽啟用能人。史密斯上任伊始,決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組,大膽啟用人才,對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲,是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才,此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理,任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番,利潤(rùn)增加了3倍?;毓颈静咳温殨r(shí),得到了總裁史密斯的承諾:準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手,因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn),現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯,并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”,在以后的兩年時(shí)間里,在這一批精英的參與下,m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二,提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題,首先關(guān)閉了五家低效的工
廠,同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程,從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理,從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署,并砍去了一些多余的環(huán)節(jié),僅此一項(xiàng),就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外,他們還加大投資,增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品,并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代,不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益,據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè),公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三,推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng),清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè),現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起,公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力,研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑,該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外,增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn),不但可以用于家庭日常用品的清潔,而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī),不惜重金,大力宣傳,使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四,加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā),實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇,個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng),他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍,經(jīng)過(guò)三年多的努力,耗費(fèi)近1億美元,用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中,他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作,聯(lián)合攻關(guān),最終研制出了新產(chǎn)品,同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上,公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具,建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步完善公司的物流,加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通,把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái),統(tǒng)籌計(jì)劃,合理安排,實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興,可以看出:改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問(wèn)題

從m公司國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況可以推算出:()

A.該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)
B.該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬寡頭壟斷市場(chǎng)
C.該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)
D.缺乏更多資料,無(wú)法斷定

10.問(wèn)答題

放虎不一定歸山
【案例陳述】
《魏書(shū)侯淵傳》載,北魏大都督侯淵,率領(lǐng)七百騎兵,疾奔襲擊擁兵數(shù)萬(wàn)的葛榮部將韓樓。他孤軍深入敵方腹地,帶著一股銳氣,在距韓樓大本營(yíng)一百多里地之處,將韓樓的一支五千余人的部隊(duì)一下子就打垮了,還抓了許多俘虜。侯淵沒(méi)有將俘虜當(dāng)“包袱”背,而是將他們放了,還把繳獲的馬上口糧等東西都發(fā)還給他們。侯淵的部將都勸他不要放虎歸山,以免增加敵人的實(shí)力。侯淵向身邊的將士們解釋道:“我軍僅有七百騎,兵力十分單薄,敵眾我寡,無(wú)論如何不能和對(duì)方拼實(shí)力、拼消耗。我將俘虜放歸,用的是離間計(jì),使韓樓對(duì)他們疑心,舉棋不定,這樣我軍便能趁機(jī)攻克敵城。”將士們聽(tīng)了這番話,才恍然大悟。
侯淵估計(jì)那批釋放的俘虜快回到韓樓占領(lǐng)的薊城了,便率領(lǐng)騎兵連夜跟進(jìn),拂曉前就去攻城。韓樓接納曾被俘過(guò)的這批部下時(shí),就有些不放心,當(dāng)侯淵緊接著就來(lái)攻城時(shí),便懷疑這些放回來(lái)的士兵是給侯淵當(dāng)內(nèi)應(yīng)的。他由疑而懼,由懼而逃,棄城而去沒(méi)多遠(yuǎn),就被侯淵的騎兵部隊(duì)追上去活捉了。