我國某著名家電產品生產企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調產品，基本上屬于國內生產銷售，尚未在境外投資建廠;在國內市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高，已在國內空調行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領先地位。
但國內空調市場競爭異常激烈，該公司準備將空調產品打入國際市場，尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調行業(yè)開發(fā)的商用空調其核心技術還要依賴進口，現在A公司進行自主開發(fā)已掌握了商用空調的核心技術。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種產品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領先水平的專利技術，它同時擁有混合渦旋變頻技術，室內機獨特的壓力傳感器控制技術，實現了高效節(jié)能。
該公司的風管式系列采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實現了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉、循環(huán)風量強勁功能，人體在這種空調環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調機具有同國際著名空調生產廠家相競爭的實力。該公司現在發(fā)愁的問題是如何打通進入國際市場的渠道，尤其是開辟進入空調需求量較大的歐洲市場的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢人員，進入A公司進行調查后，請你回答以下問題：
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場地位?
3、結合A公司現狀，請?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

案例分析題：
地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生產能力為年產合成氨35萬噸、尿素120萬噸，已成為省內最大的尿素生產企業(yè)，在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢。目前公司的生產線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強成本控制，無論是在投資方面還是在生產方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價格比同類產品略高，但消費者比較認可，產品始終供不應求。公司在區(qū)域市場形成了較為健全的銷售網絡和經銷商評價控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一，專家預測未來30年內沒有替代品。2001年起尿素價格持續(xù)上漲，全國尿素產能急劇擴大。2000年全國產能3600萬噸，2006年達到4900萬噸，2007年約為5400萬噸，而2007年的需求約4600萬噸，國內氮肥市場已經供大于求。盡管近幾年國內氮肥需求量增加較快，但從長期趨勢來看，國內氮肥需求的長期增長率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長緩慢，同時，國家限制化肥產品出口的政策又使企業(yè)產品外銷受到制約。
為加大支農力度，國家出臺了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價格優(yōu)
惠0.2元/度，鐵路運輸價格較低，無增值稅等。
從市場來看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上，東北市場的需求量也很大。由于尿素單價不高而無法承受長距離運輸的成本，因此，一個尿素生產廠不可能覆蓋太大的市場區(qū)域。
國內尿素生產企業(yè)大約五六百家，絕大多數是中小型企業(yè)，不具有競爭力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進行產業(yè)
布局，國內部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產業(yè)整合。
A公司經過對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，董事會決定通過兼并收購的方式擴大尿素的產能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問題：
1.結合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。
2.分析A公司董事會決定通過兼并收購的方式擴大產能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

案例分析題：
A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經驗，建立了廣泛的社會關系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務員。
公司設有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務部管理;總經理助理日常工作主要是協助總經理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務由司機之間相互協調。
公司設有語文、數學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協調均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數字或報表。
劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。
問題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當地財政的主要支柱，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現任王總經理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經過兩年的努力，2006年公司生產和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。
但是，隨著業(yè)務和公司經營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現，公司的內部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經營主體后，縣、區(qū)公司的主要經營業(yè)務權限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產物流、財務結算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經營業(yè)務。
在A公司被確定為經營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經營業(yè)務的職責和權限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術的研發(fā)，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責全市煙草市場的管理和拓展，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產物流中心，不僅負責編制全系統(tǒng)的生產計劃，組織協調生產，還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產計劃保質、保量組織完成生產任務。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績等4個方面?？己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經理每年都是例行公事，只是將考核結果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產工、聘用工分別占總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結合材料，說明職務分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生產能力為年產合成氨35萬噸、尿素120萬噸，已成為省內最大的尿素生產企業(yè)，在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢。目前公司的生產線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強成本控制，無論是在投資方面還是在生產方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價格比同類產品略高，但消費者比較認可，產品始終供不應求。公司在區(qū)域市場形成了較為健全的銷售網絡和經銷商評價控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一，專家預測未來30年內沒有替代品。2001年起尿素價格持續(xù)上漲，全國尿素產能急劇擴大。2000年全國產能3600萬噸，2006年達到4900萬噸，2007年約為5400萬噸，而2007年的需求約4600萬噸，國內氮肥市場已經供大于求。盡管近幾年國內氮肥需求量增加較快，但從長期趨勢來看，國內氮肥需求的長期增長率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長緩慢，同時，國家限制化肥產品出口的政策又使企業(yè)產品外銷受到制約。
為加大支農力度，國家出臺了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價格優(yōu)
惠0.2元/度，鐵路運輸價格較低，無增值稅等。
從市場來看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上，東北市場的需求量也很大。由于尿素單價不高而無法承受長距離運輸的成本，因此，一個尿素生產廠不可能覆蓋太大的市場區(qū)域。
國內尿素生產企業(yè)大約五六百家，絕大多數是中小型企業(yè)，不具有競爭力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進行產業(yè)
布局，國內部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產業(yè)整合。
A公司經過對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，董事會決定通過兼并收購的方式擴大尿素的產能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問題：
1.結合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。
2.分析A公司董事會決定通過兼并收購的方式擴大產能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經驗，建立了廣泛的社會關系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務員。
公司設有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務部管理;總經理助理日常工作主要是協助總經理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務由司機之間相互協調。
公司設有語文、數學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協調均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數字或報表。
劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。
問題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當地財政的主要支柱，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現任王總經理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經營主體。
王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經過兩年的努力，2006年公司生產和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。但是，隨著業(yè)務和公司經營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現，公司的內部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經營主體后，縣、區(qū)公司的主要經營業(yè)務權限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產物流、財務結算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這
些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經營業(yè)務。在A公司被確定為經營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經營業(yè)務的職責和權限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術的研發(fā)，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責全市煙草市場的管理和拓展，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產物流中心，不僅負責編制全系統(tǒng)的生產計劃，組織協調生產，還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產計劃保質、保量組織完成生產任務。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績等4個方面?？己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經理每年都是例行公事，只是將考核結果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產工、聘用工分別占總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結合材料，說明職務分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應考慮哪些因素?

森林遇虎
【案例陳述】
兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢?再換鞋也跑不過老虎啊!”A說：“我只要跑得比你快就好了。”
二十一世紀是充滿競爭的世紀。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展。在管理手下員工時也是一樣的道理，只有不斷地鼓勵他們相互之間的競爭，才能讓整個企業(yè)保持新鮮的活力，不至于被時代所淘汰。

效蟑之驢
【案例陳述】
古希臘有個寓言是這樣講的：一頭驢聽說蟑唱歌好聽，便頭腦發(fā)熱，要向蟑學習唱歌。于是蟑就對驢說：“學唱歌可以，但你必須每天像我一樣以露水充饑。”于是，驢子聽了蟑的話，每天以露水充饑，其結果呢，沒有幾天，驢就餓死了。
這個故事講起來有點殘忍，可現實生活中像驢這樣的人還很多。做為一個企業(yè)家，如果也憑著一時興趣，一時愛好去干事，試想，結果會比驢好到哪里去呢?

兩個囚徒的困境
【案例陳述】
在博弈論中有一個經典案例囚徒困境，非常耐人尋味。“囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結果被警察發(fā)現抓了起來，分別關在兩個獨立的不能互通信息的牢房里進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙(即與警察合作，從而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作)。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發(fā)他的同伙，那么他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同伙就會被按照最重的罪來判決，并且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發(fā)者的獎賞。當然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。
那么，這兩個囚犯該怎么辦呢?是選擇互相合作還是互相背叛?從表面上看，他們應該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結果：自由。但他們不得不仔細考慮對方可能采取什么選擇。A囚犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據，然后帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。
但他也意識到，他的同伙也不是傻子，也會這樣來設想他。所以A犯的結論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因為如果他的同伙笨得只會保持沉默，那么他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同伙也根據這個邏輯向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應：坐牢。