某省在甲市建有C特種鋼生產(chǎn)企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產(chǎn)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱C公司和D公司)，均為國(guó)有控股公司。2004年，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱A公司)，總部設(shè)在甲市。合并后，A公司提高了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但許多問題亟待解決：C公司和D公司老國(guó)有體制下的大量歷史負(fù)擔(dān)同時(shí)轉(zhuǎn)移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應(yīng)合并公司的要求;為適應(yīng)公司合并后的新形勢(shì)，A公司的組織、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等諸多方面急需變革;A公司的技術(shù)改造任務(wù)比較迫切等。鑒于A公司目前的情況，A公司董事會(huì)決定聘請(qǐng)一家管理咨詢公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況?？傎Y產(chǎn)32億元，凈資產(chǎn)l2億元，銷售額l4億元，凈利潤(rùn)0.57億元，占地180萬平米，屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸C公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結(jié)鋼是C公司的重點(diǎn)產(chǎn)品?？蛻糁饕性跂|北、華東地區(qū)，兩個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況。總資產(chǎn)26億元，凈資產(chǎn)10億元，銷售額ll億元，凈利潤(rùn)0.4l億元，占地162萬平米，屬于國(guó)有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸D公司所有。從銷售量、收入及毛利潤(rùn)貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結(jié)鋼是D公司的重點(diǎn)產(chǎn)品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū)，三個(gè)地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產(chǎn)能力來講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強(qiáng)于D公司，主要滿足軍工市場(chǎng)需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當(dāng)，C公司的優(yōu)勢(shì)在線材及深加工材，D公司的優(yōu)勢(shì)在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問題。根據(jù)甲市城市總體規(guī)劃，A公司將在未來幾年內(nèi)進(jìn)行整體搬遷。甲市對(duì)國(guó)有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地，同時(shí)原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠房建設(shè)和技術(shù)改造。
(5)其他相關(guān)資料。
特鋼產(chǎn)品可以分為高、中、低端3類。高端產(chǎn)品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產(chǎn)品包括：合金結(jié)構(gòu)鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產(chǎn)品包括：特殊碳結(jié)鋼、一般碳結(jié)鋼等。
國(guó)內(nèi)特鋼主要有裝備工業(yè)、運(yùn)載工具、國(guó)防軍工等幾大市場(chǎng)。研究表明，未來20年我國(guó)重大裝備市場(chǎng)需求旺盛。國(guó)內(nèi)鐵礦石資源不足，主要從國(guó)外進(jìn)口，資源成本呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì);我國(guó)特鋼產(chǎn)品進(jìn)出口極不平衡，出口極少，而進(jìn)口一直呈現(xiàn)快速上升趨勢(shì)，目前主要以不銹鋼板材等高檔進(jìn)口產(chǎn)品彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足，高端特鋼進(jìn)口占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額20%;我國(guó)特鋼市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比尚有一定差異，高端產(chǎn)品有較大的需求空間;國(guó)家提出建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會(huì)，對(duì)資源生產(chǎn)性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴(yán)格要求。
問題：
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問題。
2.利用SWOT方法對(duì)A公司進(jìn)行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后，A公司的現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)略存在什么問題?應(yīng)如何調(diào)整?應(yīng)采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實(shí)施?

企業(yè)案例分析(一)
戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國(guó)一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購(gòu)零部件的供應(yīng)中。
通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購(gòu)買400萬到500萬臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫(kù)得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦××部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。
問題：
1.你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是，戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同?
2.戴爾公司的做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有適用性嗎?為什么?

90年代中期，隨著手機(jī)的普及，移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商：中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國(guó)電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。
此時(shí)，曾在美國(guó)工作過的中國(guó)留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī)，他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話)無線技術(shù)引入到了中國(guó)。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時(shí)隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國(guó)內(nèi)、國(guó)際電話，也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話，是市內(nèi)電話的延伸和補(bǔ)充;它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國(guó)電信曲線進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用，無疑為中國(guó)電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn)：
1、單向收費(fèi)，話費(fèi)與市話標(biāo)準(zhǔn)相近;
2、有移動(dòng)性，但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強(qiáng);
4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);
5、手機(jī)精巧漂亮(只有80克)，功率小，對(duì)身體無傷害(稱綠色手機(jī))，連續(xù)通話5～8小時(shí)，待機(jī)500～800小時(shí)，手機(jī)價(jià)格與GSM手機(jī)相當(dāng);
6、投資較少，每用戶平均造價(jià)約1500元(不含手機(jī));
7、可與固定電話同號(hào)。
吳鷹的UT斯達(dá)康成了PHS項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機(jī)起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開通，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國(guó)電信在全國(guó)上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過6000萬。
中國(guó)電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。2000年UT斯達(dá)康在美國(guó)上市，2002年市值高達(dá)260億元。
2005年，中國(guó)電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達(dá)康報(bào)虧，市值縮水九成，并被納斯達(dá)克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達(dá)康有可能被收購(gòu)的傳聞。
問題：
1、中國(guó)電信在小靈通營(yíng)銷過程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達(dá)康對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握方式。
3、請(qǐng)分析1997年底中國(guó)電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國(guó)電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。

我國(guó)某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，基本上屬于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)銷售，尚未在境外投資建廠;在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷，市場(chǎng)占有率不斷提高，已在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。
但國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，該公司準(zhǔn)備將空調(diào)產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，尋求國(guó)外發(fā)展的空間。前幾年我國(guó)空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在A公司進(jìn)行自主開發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。
該公司的風(fēng)管式系列采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁功能，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機(jī)具有同國(guó)際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問題是如何打通進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的渠道，尤其是開辟進(jìn)入空調(diào)需求量較大的歐洲市場(chǎng)的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T，進(jìn)入A公司進(jìn)行調(diào)查后，請(qǐng)你回答以下問題：
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場(chǎng)地位?
3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

案例分析題：
地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬噸、尿素120萬噸，已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè)，在全國(guó)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強(qiáng)成本控制，無論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高，但消費(fèi)者比較認(rèn)可，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一，專家預(yù)測(cè)未來30年內(nèi)沒有替代品。2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲，全國(guó)尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國(guó)產(chǎn)能3600萬噸，2006年達(dá)到4900萬噸，2007年約為5400萬噸，而2007年的需求約4600萬噸，國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國(guó)內(nèi)氮肥需求量增加較快，但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來看，國(guó)內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長(zhǎng)緩慢，同時(shí)，國(guó)家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度，國(guó)家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價(jià)格優(yōu)
惠0.2元/度，鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低，無增值稅等。
從市場(chǎng)來看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國(guó)5成以上，東北市場(chǎng)的需求量也很大。由于尿素單價(jià)不高而無法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀荆虼?，一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。
國(guó)內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國(guó)際化肥巨頭已開始在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)
布局，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，董事會(huì)決定通過兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問題：
1.結(jié)合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。
2.分析A公司董事會(huì)決定通過兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?