教練型管理者的角色要求就是面對(duì)困難時(shí)身先士卒、沖鋒在前。

無法設(shè)定好目標(biāo)的原因有（）

績(jī)效考核方式需要因地制宜，選擇最適合當(dāng)前企業(yè)的方式，以實(shí)際效果為導(dǎo)向。

解決企業(yè)中“老大難”的問題時(shí)首先需要思考系統(tǒng)層面如機(jī)制、規(guī)則和流程的改善。

工作改善的基本原則有（）

管理者個(gè)人必須要嚴(yán)格自律、公平公開，不能懷有個(gè)人私心。

時(shí)間管理的帕金森原則就是為了針對(duì)瑣碎小事的爆米花現(xiàn)象。

培養(yǎng)后備骨干人才是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的事情，與中基層干部無關(guān)。

通常一線員工離職的主要原因是（）

把工作績(jī)效變成一種打怪升級(jí)的績(jī)效游戲，可以激發(fā)員工的工作潛力。