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某公司剛開始實行目標(biāo)管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡
正對上述案例中的財務(wù)部門在使用目標(biāo)管理卡時出現(xiàn)的問題，應(yīng)該在（）階段處理。
A、績效目標(biāo)計劃階段
B、績效指導(dǎo)
C、績效檢查
D、激勵
某公司剛開始實行目標(biāo)管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡
在上述的案例中，運用的是目標(biāo)管理的考核方法，在這種考核方法中，對營銷人員進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時，可以考慮的變動目標(biāo)有（）
A、銷售收入
B、員工滿意度
C、大型員工培訓(xùn)的培訓(xùn)效果
D、回款率
A、該單位的結(jié)構(gòu)不具有代表性
B、高層領(lǐng)導(dǎo)對于試點的工作不予理睬
C、選擇單位的規(guī)模一定要大
D、該單位因為有其他單位與眾不同的地方
A、任務(wù)執(zhí)行者
B、信息溝通者
C、記錄員
D、業(yè)績記錄者
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控制論有助于從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績效管理。
在期望的績效目標(biāo)實現(xiàn)時，必須立刻把錢付給員工，只有及時兌現(xiàn)獎勵，錢對行為的影響才是最大的。
目標(biāo)設(shè)置理論極力主張參與，運用參與的主要好處在于，引導(dǎo)員工建立更難達(dá)到的目標(biāo)。
績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁。
績效評估的管理功能一般包括（）
360度反饋法主體選擇的原則有（）
現(xiàn)代績效評估的出發(fā)點是事與人，績效反饋面談不能只是就事論事。
下列屬于績效管理認(rèn)識誤區(qū)的是（）
行為示范是指通過讓受訓(xùn)人員觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實例或影像資料，而后進(jìn)行（）的一種培訓(xùn)方法。
員工自我評估通常是先由直接上級對員工進(jìn)行評估，然后再由被評估者自己自我評估，最后由被評估者和直接上級進(jìn)行溝通確定員工績效。