某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡
目標管理法的實施假設(shè)不包括（）
A、績效衡量過程中的主管因素可以忽略不計
B、成者為王，敗者為寇
C、工作結(jié)果是一個為企業(yè)做出貢獻的全面客觀的衡量
D、衡量過程及標準要具備一定的條件
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某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡
正對上述案例中的財務(wù)部門在使用目標管理卡時出現(xiàn)的問題，應(yīng)該在（）階段處理。
A、績效目標計劃階段
B、績效指導(dǎo)
C、績效檢查
D、激勵
某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡
在上述的案例中，運用的是目標管理的考核方法，在這種考核方法中，對營銷人員進行目標設(shè)置時，可以考慮的變動目標有（）
A、銷售收入
B、員工滿意度
C、大型員工培訓(xùn)的培訓(xùn)效果
D、回款率
A、該單位的結(jié)構(gòu)不具有代表性
B、高層領(lǐng)導(dǎo)對于試點的工作不予理睬
C、選擇單位的規(guī)模一定要大
D、該單位因為有其他單位與眾不同的地方
A、任務(wù)執(zhí)行者
B、信息溝通者
C、記錄員
D、業(yè)績記錄者
最新試題
在下列績效評估出現(xiàn)的偏差中，可用強制分配法為對策的有（）
成本收益理論對績效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在員工和出資者兩個方面。
績效評估結(jié)果中可量化目標的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)公司對員工的承諾。
“藍海戰(zhàn)略”在績效管理中給我們的啟示之一是增加賣方價值，即為員工的優(yōu)勢專長提供更好的培養(yǎng)與發(fā)展空間。
三級指標設(shè)計中門檻目標設(shè)計要更多的考慮外部條件，設(shè)計一個門檻目標來描述理想條件下的最佳績效，對員工是一種更深層的激勵。
360度反饋法主體選擇的原則有（）
績效管理過程應(yīng)注意建設(shè)的機制有（）
績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁。
績效評估的過程實際上就是一個觀察與收集被評估者績效信息、分析信息、作出判斷以及提供反饋的過程。
控制論有助于從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績效管理。