可口可樂：跌入調(diào)研陷阱
20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占有率一度達到80％。然而，20世紀70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個差距更是縮小到3％。
百事可樂的營銷策略包括：一是針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進行口味對比，請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，并將這一對比實況進行現(xiàn)場直播，結(jié)果有80％的消費者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國10個主要城市進行一次深入的消費者調(diào)研。
可口可樂設計了“你認為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價，并征詢其對新口味可口可樂的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費者愿意嘗試新口味可口可樂?？煽诳蓸返臎Q策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數(shù)百萬美元在1個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了?？煽诳蓸饭静幌а緟f(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂上市，公司還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會，邀請了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可口可樂。對于這些消費者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國精神，有的消費者甚至揚言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產(chǎn)線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個月的時間，可口可樂的“新可樂計劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數(shù)百萬美元進行市場調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對于可口可樂的消費者而言，口味并不是其最主要的購買動機。市場調(diào)研有利于企業(yè)科學決策，做好企業(yè)營銷活動策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對市場進行詳細調(diào)研?？煽诳蓸饭就茝V新可口可樂，沒有分析消費者最主要的購買動機，而是一味重視它的口味，從而失去了消費者的強大支持，以失敗告終。

可口可樂：跌入調(diào)研陷阱
20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占有率一度達到80％。然而，20世紀70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個差距更是縮小到3％。
百事可樂的營銷策略包括：一是針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進行口味對比，請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，并將這一對比實況進行現(xiàn)場直播，結(jié)果有80％的消費者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國10個主要城市進行一次深入的消費者調(diào)研。
可口可樂設計了“你認為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價，并征詢其對新口味可口可樂的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費者愿意嘗試新口味可口可樂?？煽诳蓸返臎Q策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數(shù)百萬美元在1個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了?？煽诳蓸饭静幌а緟f(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂上市，公司還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會，邀請了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可口可樂。對于這些消費者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國精神，有的消費者甚至揚言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產(chǎn)線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個月的時間，可口可樂的“新可樂計劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數(shù)百萬美元進行市場調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對于可口可樂的消費者而言，口味并不是其最主要的購買動機。市場調(diào)研有利于企業(yè)科學決策，做好企業(yè)營銷活動策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對市場進行詳細調(diào)研?？煽诳蓸饭就茝V新可口可樂，沒有分析消費者最主要的購買動機，而是一味重視它的口味，從而失去了消費者的強大支持，以失敗告終。

可口可樂：跌入調(diào)研陷阱
20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占有率一度達到80％。然而，20世紀70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個差距更是縮小到3％。
百事可樂的營銷策略包括：一是針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進行口味對比，請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，并將這一對比實況進行現(xiàn)場直播，結(jié)果有80％的消費者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國10個主要城市進行一次深入的消費者調(diào)研。
可口可樂設計了“你認為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價，并征詢其對新口味可口可樂的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費者愿意嘗試新口味可口可樂?？煽诳蓸返臎Q策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數(shù)百萬美元在1個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了?？煽诳蓸饭静幌а緟f(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂上市，公司還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會，邀請了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可口可樂。對于這些消費者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國精神，有的消費者甚至揚言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產(chǎn)線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個月的時間，可口可樂的“新可樂計劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數(shù)百萬美元進行市場調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對于可口可樂的消費者而言，口味并不是其最主要的購買動機。市場調(diào)研有利于企業(yè)科學決策，做好企業(yè)營銷活動策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對市場進行詳細調(diào)研?？煽诳蓸饭就茝V新可口可樂，沒有分析消費者最主要的購買動機，而是一味重視它的口味，從而失去了消費者的強大支持，以失敗告終。

耐克的品牌策略
在名牌如潮、競爭激烈的運動鞋市場，“耐克”以其優(yōu)良的質(zhì)量、合理的價格和著名的品牌贏得了廣大消費者的青睞。尤其是生活在現(xiàn)代都市的年輕人，無一不對“耐克”推崇備至。美國NBA超級巨星邁克爾·喬丹加盟耐克的廣告家族，使耐克更是名揚四海、家喻戶曉，令年輕人趨之若鶩。耐克公司正是以樹立英雄、營造時尚、關注和培育各國體育愛好者為切入點，將耐克品牌塑造成為消費者追求的一個“夢”。
1．品牌創(chuàng)意———耐克成功的精髓
耐克在短短20多年間成為全球最著名品牌之一，其成功的原因是多方面的。耐克在全世界尋找條件最好的生產(chǎn)商為其生產(chǎn)，而公司則致力于不斷開發(fā)新的產(chǎn)品。產(chǎn)品設計是耐克的一件有力的競爭武器，但耐克的成功更重要的還是得益于它的品牌創(chuàng)意。品牌不僅僅是用人物單純反映產(chǎn)品特性或功能，還要善于在人物和產(chǎn)品之間找到可以折射觀點的東西，賦予產(chǎn)品一種與眾不同的“思想”，引起目標對象的共鳴，最終在消費者心中沉淀為良好的認知——品牌。耐克正是一種被物化了的體育精神或人類征服自然和超越自我的象征。耐克產(chǎn)品的功能已經(jīng)被品牌所寓意的象征和情感所融化。一個簡單的勾，加上一句“just do it”，充分體現(xiàn)了人類從事各項體育運動、挑戰(zhàn)自我極限的精神，這就是耐克品牌成功的精髓所在。優(yōu)秀的創(chuàng)意賦予了耐克產(chǎn)品一種能夠滿足目標顧客心理、視覺美感和情感的附加值，結(jié)合產(chǎn)品卓越恒久的品質(zhì)，二者兼容并蓄，共同構(gòu)筑起了耐克的國際品牌形象。
世界上恐怕沒有第二種產(chǎn)品可以像耐克一樣，將各種體育運動和自己的產(chǎn)品形象緊緊地結(jié)合在一起，成為一對天然的關系。優(yōu)秀的品牌都會找到一種自然的象征，讓品牌生長在另外一個物體上來演繹產(chǎn)品自身所無法表現(xiàn)的個性。借助籃球運動建立品牌形象，是耐克長期以來不變的法則。以喬丹為代表的美國黑人運動員將耐克的品牌內(nèi)涵推向了一個極致：卓越、力量和不可戰(zhàn)勝的頂峰，籃球已經(jīng)成為耐克品牌的象征。隨著美國NBA在全球的影響力不斷提高，耐克已經(jīng)被注釋為美國文化的象征。
1998年，耐克推出了一種新型的氣墊運動鞋。為了反映產(chǎn)品優(yōu)良的性能，公司采用了這樣一個廣告：用一個運動員在沙漠曠野奔跑時留下的一串腳印，和一隊風馳電掣的賽車形成強烈對比，這串腳印風一般迅速地穿越正在行駛著的車隊，是車快還是人快？哪個速度占了上風？耐克運動鞋優(yōu)良的性能給人留下無限的想象空間。穿上耐克就可以實現(xiàn)你心中的愿望——征服速度，它迎合了每一個人對自我極限挑戰(zhàn)的潛在欲望。在另一個耐克運動鞋的廣告中，著名跳遠運動員杰西·喬伊娜·柯西（Jackie Joyner-Kersee）跨越看似不可能的距離，暗示了運動員腳上的那雙神奇的運動鞋帶來的超越自我的力量。整個廣告畫面中只有耐克的標志，沒有產(chǎn)品的功能介紹，可以讓人充分展開想象的翅膀。人類征服不可能的事情都是從想象開始，耐克賦予人們好感的正是它帶來的無限的想象空間。耐克對消費者而言，已不再是一雙運動鞋、一套運動服，而是他們擁有或曾經(jīng)擁有的夢———挑戰(zhàn)自我、超越自我的夢。
2．廣告與品牌忠誠度
耐克是國際最知名、品牌忠誠度最高的品牌之一。耐克之所以深受眾愛，與公司注重通過種種方式，特別是廣告，與消費者密切溝通是分不開的。廣告在耐克品牌的成長中起到了關鍵性作用。耐克公司的早期廣告作品主要側(cè)重于宣傳產(chǎn)品的技術優(yōu)勢，因為當時的目標市場定位在正式體育選手市場上。20世紀80年代，耐克產(chǎn)品開始從田徑場和體育館進入“尋常百姓家”。于是耐克公司必須在不失去傳統(tǒng)市場情況下，盡力擴大耐克廣告的吸引力，為此耐克必須像李維斯（牛仔服的領導品牌）一樣，成為青年文化的組成部分和身份象征。
青少年消費者有一些共同的特征：熱愛運動，崇敬英雄人物，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢想。針對青少年消費者的這一特征，耐克公司發(fā)起“明星攻勢”，相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約。
耐克公司在與體育愛好者消費群體溝通時，其內(nèi)容著意于傳遞這樣的信息：耐克和你一樣是體育世界的“行家”，我們都知道體育界所發(fā)生的一切。因此，耐克公司在廣告片中向體育愛好者展示的是一個真實客觀的體育世界。例如：耐克公司雇傭“臭名遠揚”的查爾斯·巴克利（Charles Barkley）拍廣告，巴克利在籃球界有“拳師”的綽號，逞兇斗狠，脾氣火爆，常有出格之舉。耐克公司沒有隱瞞遮掩這些，而是創(chuàng)作了一個電視廣告片，主角就是尚武兇狠的巴克利，在球賽中擊敗對手，拉爛籃板……看到此片的體育迷們都會產(chǎn)生同感：是巴克利！他就是這樣。于是耐克與消費者之間有了良好的溝通，這種溝通一次又一次地加強，不斷與消費者產(chǎn)生共鳴，最終耐克公司和其品牌成為消費者忠實的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一體、不分彼此了，耐克品牌的迅速崛起、獨領風騷，自然在情理之中。