20世紀(jì)初，美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長(zhǎng)條形膠布。在邦迪來(lái)到中國(guó)之前，中國(guó)的小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強(qiáng)生公司從中嗅到商機(jī)，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)方便實(shí)用的小發(fā)明，由于符合中國(guó)人對(duì)小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國(guó)小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)的半壁江山。     
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場(chǎng)有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費(fèi)品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來(lái)”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，絕大多數(shù)中國(guó)創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價(jià)格戰(zhàn)毫無(wú)懸念地成為各個(gè)品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的唯一選擇。   
實(shí)際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個(gè)捆綁，在消費(fèi)者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費(fèi)者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個(gè)概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個(gè)行業(yè)里，建立了一個(gè)新的認(rèn)知規(guī)范。   
嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個(gè)機(jī)會(huì)：為“膠布加點(diǎn)白藥”，“從無(wú)藥到有藥”，將“含藥”作為市場(chǎng)突破點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來(lái)。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點(diǎn)，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時(shí)間在消費(fèi)者心目中獲得了一個(gè)據(jù)點(diǎn)，在毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來(lái)的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，云南白藥幾乎沒(méi)有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無(wú)須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)上與邦迪白刃相見(jiàn)。   
事實(shí)上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國(guó)消費(fèi)者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢(shì)、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來(lái)了，在不含藥占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說(shuō)起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費(fèi)力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。經(jīng)過(guò)差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

1985年4月23日，可口可樂(lè)董事長(zhǎng)羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項(xiàng)重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)甜味更加偏愛(ài)的變化，可口可樂(lè)決定放棄原來(lái)的配方，推出一種名為“新可口可樂(lè)”的產(chǎn)品。這項(xiàng)決定有其背景，面對(duì)70年代以來(lái)百事可樂(lè)的咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)公司卻一直躊躇不前。其市場(chǎng)地位相對(duì)百事可樂(lè)日漸縮小。更使可口可樂(lè)感到煩惱和灰心的是它的廣告費(fèi)用比百事可樂(lè)多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動(dòng)售貨機(jī)、更多的貨架以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，卻仍失去了自己的市場(chǎng)份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問(wèn)題上來(lái)。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂(lè)衰落的重要因素，也許原來(lái)的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂(lè)，并通過(guò)無(wú)標(biāo)記測(cè)試證實(shí)新味道的可口可樂(lè)勝過(guò)了百事可樂(lè)。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂(lè)味道，并把舊的可樂(lè)淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂(lè)作為美國(guó)的一個(gè)象征和一個(gè)老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂(lè)”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂(lè)的生產(chǎn)，同時(shí)保留新口味的可樂(lè)，并稱之為“新可口可樂(lè)”。

1985年4月23日，可口可樂(lè)董事長(zhǎng)羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項(xiàng)重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)甜味更加偏愛(ài)的變化，可口可樂(lè)決定放棄原來(lái)的配方，推出一種名為“新可口可樂(lè)”的產(chǎn)品。這項(xiàng)決定有其背景，面對(duì)70年代以來(lái)百事可樂(lè)的咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)公司卻一直躊躇不前。其市場(chǎng)地位相對(duì)百事可樂(lè)日漸縮小。更使可口可樂(lè)感到煩惱和灰心的是它的廣告費(fèi)用比百事可樂(lè)多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動(dòng)售貨機(jī)、更多的貨架以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，卻仍失去了自己的市場(chǎng)份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問(wèn)題上來(lái)。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂(lè)衰落的重要因素，也許原來(lái)的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂(lè)，并通過(guò)無(wú)標(biāo)記測(cè)試證實(shí)新味道的可口可樂(lè)勝過(guò)了百事可樂(lè)。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂(lè)味道，并把舊的可樂(lè)淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂(lè)作為美國(guó)的一個(gè)象征和一個(gè)老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂(lè)”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂(lè)的生產(chǎn)，同時(shí)保留新口味的可樂(lè)，并稱之為“新可口可樂(lè)”。

1985年4月23日，可口可樂(lè)董事長(zhǎng)羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項(xiàng)重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)甜味更加偏愛(ài)的變化，可口可樂(lè)決定放棄原來(lái)的配方，推出一種名為“新可口可樂(lè)”的產(chǎn)品。這項(xiàng)決定有其背景，面對(duì)70年代以來(lái)百事可樂(lè)的咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)公司卻一直躊躇不前。其市場(chǎng)地位相對(duì)百事可樂(lè)日漸縮小。更使可口可樂(lè)感到煩惱和灰心的是它的廣告費(fèi)用比百事可樂(lè)多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動(dòng)售貨機(jī)、更多的貨架以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，卻仍失去了自己的市場(chǎng)份額。 
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問(wèn)題上來(lái)。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂(lè)衰落的重要因素，也許原來(lái)的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂(lè)，并通過(guò)無(wú)標(biāo)記測(cè)試證實(shí)新味道的可口可樂(lè)勝過(guò)了百事可樂(lè)。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂(lè)味道，并把舊的可樂(lè)淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂(lè)作為美國(guó)的一個(gè)象征和一個(gè)老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂(lè)”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂(lè)的生產(chǎn)，同時(shí)保留新口味的可樂(lè)，并稱之為“新可口可樂(lè)”。

秦池酒廠是山東省臨朐縣的一家白酒企業(yè)。1996年和1997年，秦池分別以6666萬(wàn)元和3.2億元蟬聯(lián)央視廣告“標(biāo)王”。然而，這兩個(gè)“標(biāo)王”帶給秦池的卻是截然不同的命運(yùn)。
步步為營(yíng)，“標(biāo)王”助秦池平步青云
80年代至90年代初，秦池酒廠因經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損。1993年，姬長(zhǎng)孔臨危受命，擔(dān)任經(jīng)營(yíng)廠長(zhǎng)。在經(jīng)營(yíng)者的帶領(lǐng)下，秦池一方面抓成品酒質(zhì)量，一方面策劃“把秦池賣到東北去”。通過(guò)一系列的策劃推廣，秦池酒首先在沈陽(yáng)熱銷，迅速走出困境。從此之后，“秦池”相繼打開吉林、哈爾濱市場(chǎng)，繼而又挺進(jìn)西安，揮師長(zhǎng)沙、武漢、石家莊，大舉入川……
這時(shí)，秦池的目標(biāo)劍指全國(guó)市場(chǎng)。然而，如何才能夠迅速擴(kuò)大市場(chǎng)確保銷路呢？競(jìng)選央視廣告標(biāo)王——通過(guò)投入大量廣告宣傳轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的巨大市場(chǎng)需求！一個(gè)看似“狂妄”的驚天之舉在孔長(zhǎng)姬的腦海形成。1995年11月8日，秦池果然以6666萬(wàn)元成功競(jìng)得96年央視廣告“標(biāo)王”?！皹?biāo)王”的稱號(hào)帶來(lái)了“品牌、形象、市場(chǎng)、價(jià)格、利潤(rùn)”等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓“秦池”如虎添翼。一時(shí)間，全國(guó)各地的商家紛紛慕“名”而來(lái)，秦池迅速形成宏大的全國(guó)市場(chǎng)格局。1996年，秦池銷售額從之前3.2億元猛增至9.5億元，取得全面勝利。
豪賭廣告，“標(biāo)王”令秦池江河日下
經(jīng)歷了1996年的成功之后，1997年的秦池實(shí)際上面臨著“外患內(nèi)憂”?；嫉氖?，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雨后春筍般涌起，紛紛效仿秦池。憂的是，秦池的產(chǎn)能并沒(méi)有得到根本改善。
孰料，出于短期利益的考慮，“秦池”又以3.2億元天價(jià)衛(wèi)冕1997年央視“標(biāo)王”。這一決策的結(jié)果直接激化了秦池酒廠的內(nèi)在矛盾：第一，即便“秦池”此前積累了一定的資金，但不足以承受3.2億元的巨額廣告支出；第二，要從利潤(rùn)中獲3.2億元以彌補(bǔ)廣告支出，秦池必須完成產(chǎn)銷量6.5萬(wàn)噸以上、15億元的銷售額，而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了秦池酒廠的產(chǎn)能和市場(chǎng)對(duì)秦池酒的需求量。第三，為了解決產(chǎn)能不足的燃眉之急，秦池只有收購(gòu)其他企業(yè)的白酒進(jìn)行勾兌?？梢钥闯?，無(wú)論哪一個(gè)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，都有可能引發(fā)秦池酒廠的危機(jī)，甚至導(dǎo)致企業(yè)滅亡。
不久后，媒體披露了秦池的實(shí)際產(chǎn)能和勾兌川酒的事實(shí)，秦池的市場(chǎng)形勢(shì)全面惡化。當(dāng)年的銷售收入由上一年的9.5億下降到6.5億，銳減3億元。
1998年3月，秦池主要經(jīng)營(yíng)者姬長(zhǎng)孔黯然離職，輝煌一時(shí)的“秦池模式”轉(zhuǎn)瞬即逝。