A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。
進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

XX會計事務(wù)所是滬上一家比較著名的會計咨詢機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)對員工的在職培訓(xùn)是這樣展開的。第一年培訓(xùn)計劃包括課堂討論和在職培訓(xùn)，培訓(xùn)的目標(biāo)是確保新成員學(xué)會基本審計概念和操作程序，并開發(fā)他們的技術(shù)、分析和溝通能力。隨著員工經(jīng)驗的豐富和培訓(xùn)的深入開展，培訓(xùn)將幫助新員工發(fā)揮他們在組織中的最大潛質(zhì)。
使用課堂培訓(xùn)把概念和理論應(yīng)用到工作環(huán)境中去，它包括三次為期兩天和兩次為期三天的研討會，這些會議在組織成員工作的第一年內(nèi)以不同的間隔召開。雖然新員工接受了這種特殊的培訓(xùn)，但在職培訓(xùn)依然是把他們開發(fā)成為一名出色審計師所必需的許多技能的主要手段。
工作小組在高級職員的監(jiān)督之下處理企業(yè)大多數(shù)審計業(yè)務(wù)，員工個人只負(fù)責(zé)部分工作并寫出所要求的報告。一般而言，工作小組的組成是一位高級審計和幾個小組成員，在分工的基礎(chǔ)上共同完成一項任務(wù)。由于用生產(chǎn)效率考核高級審計師，所以他們的注意力往往只集中在正在進(jìn)行的工作本身，因此，他們給新員工分派一些常規(guī)性的工作，很少或不考慮這些員工的職業(yè)生涯發(fā)展。大多數(shù)高級審計師認(rèn)為，下一位監(jiān)督者或員工自身會考慮他們的培訓(xùn)和發(fā)展需求。最近企業(yè)已流失了一些能干的新員工。

XX會計事務(wù)所是滬上一家比較著名的會計咨詢機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)對員工的在職培訓(xùn)是這樣展開的。第一年培訓(xùn)計劃包括課堂討論和在職培訓(xùn)，培訓(xùn)的目標(biāo)是確保新成員學(xué)會基本審計概念和操作程序，并開發(fā)他們的技術(shù)、分析和溝通能力。隨著員工經(jīng)驗的豐富和培訓(xùn)的深入開展，培訓(xùn)將幫助新員工發(fā)揮他們在組織中的最大潛質(zhì)。
使用課堂培訓(xùn)把概念和理論應(yīng)用到工作環(huán)境中去，它包括三次為期兩天和兩次為期三天的研討會，這些會議在組織成員工作的第一年內(nèi)以不同的間隔召開。雖然新員工接受了這種特殊的培訓(xùn)，但在職培訓(xùn)依然是把他們開發(fā)成為一名出色審計師所必需的許多技能的主要手段。
工作小組在高級職員的監(jiān)督之下處理企業(yè)大多數(shù)審計業(yè)務(wù)，員工個人只負(fù)責(zé)部分工作并寫出所要求的報告。一般而言，工作小組的組成是一位高級審計和幾個小組成員，在分工的基礎(chǔ)上共同完成一項任務(wù)。由于用生產(chǎn)效率考核高級審計師，所以他們的注意力往往只集中在正在進(jìn)行的工作本身，因此，他們給新員工分派一些常規(guī)性的工作，很少或不考慮這些員工的職業(yè)生涯發(fā)展。大多數(shù)高級審計師認(rèn)為，下一位監(jiān)督者或員工自身會考慮他們的培訓(xùn)和發(fā)展需求。最近企業(yè)已流失了一些能干的新員工。

在嘉頓，培訓(xùn)部是一個相對獨立的部門。為了跟上公司的發(fā)展速度，就要求培訓(xùn)部首先是一個學(xué)習(xí)的團(tuán)隊。培訓(xùn)部在"積極進(jìn)取，鉆研創(chuàng)新，資源共享，專業(yè)有效"精神的引導(dǎo)下，要求培訓(xùn)部每一名員工首先要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，有與各部門進(jìn)行有效合作的能力，并且要充分利用自身資源和公司整體資源，不斷創(chuàng)造出公司所需要的培訓(xùn)項目。同時每個人的行、走、坐、臥，言談舉止都要為人師表。培訓(xùn)部本著"授之魚，不如授之漁"的原則，不單純?yōu)楣締T工提供專業(yè)技能培訓(xùn)，而是側(cè)重傳授一種有效的工作方法。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師從課程的設(shè)置到講授的方法上都很注重趣味性，寓教于樂。這樣，接受的效果會更好。
培訓(xùn)部每一個課程的設(shè)置都需要大量的考察準(zhǔn)備工作。比如銷售培訓(xùn)，培訓(xùn)師必須跟著銷售員一起去拜訪零售商場，去看嘉頓專柜的銷售情況，去看銷售員是怎么賣東西的，另外還要征求顧客、商場人員、公司業(yè)務(wù)人員、零售人員、促銷人員、銷售經(jīng)理的意見和需求。根據(jù)這些反饋信息確定哪些是必須的，哪些是需要改進(jìn)的。在培訓(xùn)課程的修訂過程中，還要查閱很多資料，召開研討會。綜合所有意見后，才會最終形成一個相對完善的培訓(xùn)課程。這樣的課程因其實用性、直接性、獨到性而贏得員工的歡迎。
另外，公司各部門有一些優(yōu)秀的人才，培訓(xùn)部會為他們安排一些課程，充分利用他們的資歷和經(jīng)驗為普通員工服務(wù)，當(dāng)然公司會有一些配套的獎勵機(jī)制。營銷培訓(xùn)師張鑄久說，專業(yè)性很強(qiáng)的培訓(xùn)，單靠培訓(xùn)部的力量是不夠的，這時培訓(xùn)部的作用更多的是起協(xié)調(diào)整合的作用。
嘉頓還組織員工和經(jīng)銷商的培訓(xùn)大會，在培訓(xùn)過程中學(xué)習(xí)―有關(guān)市場營銷的課程‖并交流情感。這樣就拉近了嘉頓員工與經(jīng)銷商之間的距離，作為朋友談生意當(dāng)然和作為客戶談生意是不同的。而有關(guān)市場營銷的課程，由于是基于充分市場調(diào)研基礎(chǔ)上的非常專業(yè)實用，因而也受到了經(jīng)銷商的熱烈歡迎和很高的贊譽(yù)。
嘉頓曾經(jīng)引進(jìn)美國某公司"高效能人士的7個習(xí)慣"的課程。公司部門經(jīng)理聽了之后感覺很不錯，所以公司后來買下了這門課程的版權(quán)，并培養(yǎng)了這門課程的講師。培訓(xùn)經(jīng)理崔春蘭認(rèn)為，公司的這種培訓(xùn)外化如果真的特別好，我們就要把它拿過來用。充分利用外部資源，是對公司內(nèi)部培訓(xùn)一個好的補(bǔ)充。嘉頓在選擇顧問公司的時候要經(jīng)過層層篩選，除了培訓(xùn)部的人員參加外，還會請各部門的主管參加。另外，培訓(xùn)部有自己的資料庫，從中可以查到培訓(xùn)市場的很多情況。在引進(jìn)國外課程時，總部和嘉頓大學(xué)會幫助篩選協(xié)調(diào)，按公司的實際情況將整合過的課程拿過來講。

某公司是一家2002年初由國企改制為民營的制藥企業(yè)，現(xiàn)有員工700人，其中中高層管理人員120人，營銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人，內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。
去年改制后高層提出了建立學(xué)習(xí)型組織的口號，從管理人員開刀，每周六上午為管理人員學(xué)習(xí)日，一開始安排100來人上大課，每位高層管理者輪流講課，大約兩月后領(lǐng)導(dǎo)感覺效果實在不好，于是終止原計劃改為各部門自行組織學(xué)習(xí)，而且是周六必須大家都來。由于改制后工作一直繁重，不久學(xué)習(xí)日就變成了加班日，于是人力資源部負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)的檢查考核也只能走過場?？偛玫故沁€經(jīng)常組織一些討論，但只是公司理念等一些口號性的東西。生產(chǎn)人員每年固定的培訓(xùn)倒比較正規(guī)，但去年費(fèi)了好大勁組織200多人的培訓(xùn)后，培訓(xùn)成績一直是垃圾檔案，沒有與考核掛鉤，原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問題，二是考試成績與實際績效也確實很難緊密聯(lián)系，這樣培訓(xùn)還是走形式而已。
另外從整體來說，公司長遠(yuǎn)規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒有了，業(yè)績考核參考價值不大，需求分析難于確定，內(nèi)部人才缺乏，總體人員素質(zhì)不高?？偛秒m然經(jīng)常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒這心思。培訓(xùn)主要實施者在人力資源部，尤其是人力資源部主管肩上，公司內(nèi)部實在沒有合格的內(nèi)部講師，因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做管理人員內(nèi)訓(xùn)作為公司培訓(xùn)工作的突破口，但公司高層卻在經(jīng)費(fèi)和實際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。