F公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績(jī)效。每年年底，對(duì)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績(jī)效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識(shí)到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而放棄了一些長(zhǎng)期成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。公司未來(lái)如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來(lái)越不清晰了。F公司成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓尽９娟P(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。公司決定改變績(jī)效評(píng)估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個(gè)工作組，研究新的評(píng)估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場(chǎng)上尋求突破。新的體系關(guān)注對(duì)客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。
公司選定了四個(gè)評(píng)價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們?cè)诿鞔_公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個(gè)至20個(gè)評(píng)估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評(píng)估指標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評(píng)估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個(gè)常見(jiàn)的內(nèi)部過(guò)程評(píng)估指標(biāo)。下面是幾個(gè)分部對(duì)循環(huán)周期進(jìn)行評(píng)估的例子。
對(duì)于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會(huì)產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過(guò)這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會(huì)帶來(lái)任何收益。只有通過(guò)降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會(huì)帶來(lái)收益增加。因此，這個(gè)部門(mén)的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對(duì)于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內(nèi)收到的。目前的制造周期長(zhǎng)于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間，就會(huì)有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除按預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過(guò)剩。
在鋰廠，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)從客戶(hù)角度出發(fā)，將及時(shí)交貨率作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過(guò)去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡，并將這個(gè)指標(biāo)納入其中時(shí)，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說(shuō)，早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶(hù)投訴率”作為關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。但是最初只在市場(chǎng)部門(mén)使用，并沒(méi)有與整個(gè)部門(mén)聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過(guò)程著手進(jìn)行整個(gè)公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門(mén)的消息將被張貼在整個(gè)部門(mén)的公告板上，部門(mén)的業(yè)績(jī)不再僅僅以銷(xiāo)售額作為考核。
F公司完成平衡計(jì)分卡的過(guò)程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過(guò)程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開(kāi)發(fā)一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績(jī)效和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)之間取得平衡。
過(guò)去，F(xiàn)公司有兩個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評(píng)估短期績(jī)效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測(cè)，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績(jī)衡量工具。

F公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績(jī)效。每年年底，對(duì)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績(jī)效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識(shí)到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而放棄了一些長(zhǎng)期成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。公司未來(lái)如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來(lái)越不清晰了。F公司成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。公司決定改變績(jī)效評(píng)估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個(gè)工作組，研究新的評(píng)估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場(chǎng)上尋求突破。新的體系關(guān)注對(duì)客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。
公司選定了四個(gè)評(píng)價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們?cè)诿鞔_公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個(gè)至20個(gè)評(píng)估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評(píng)估指標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評(píng)估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個(gè)常見(jiàn)的內(nèi)部過(guò)程評(píng)估指標(biāo)。下面是幾個(gè)分部對(duì)循環(huán)周期進(jìn)行評(píng)估的例子。
對(duì)于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會(huì)產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過(guò)這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會(huì)帶來(lái)任何收益。只有通過(guò)降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會(huì)帶來(lái)收益增加。因此，這個(gè)部門(mén)的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對(duì)于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內(nèi)收到的。目前的制造周期長(zhǎng)于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間，就會(huì)有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除按預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過(guò)剩。
在鋰廠，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)從客戶(hù)角度出發(fā)，將及時(shí)交貨率作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過(guò)去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡，并將這個(gè)指標(biāo)納入其中時(shí)，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說(shuō)，早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶(hù)投訴率”作為關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。但是最初只在市場(chǎng)部門(mén)使用，并沒(méi)有與整個(gè)部門(mén)聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方。現(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過(guò)程著手進(jìn)行整個(gè)公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門(mén)的消息將被張貼在整個(gè)部門(mén)的公告板上，部門(mén)的業(yè)績(jī)不再僅僅以銷(xiāo)售額作為考核。
F公司完成平衡計(jì)分卡的過(guò)程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過(guò)程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開(kāi)發(fā)一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績(jī)效和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)之間取得平衡。
過(guò)去，F(xiàn)公司有兩個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評(píng)估短期績(jī)效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測(cè)，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績(jī)衡量工具。

在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿(mǎn)意度”問(wèn)題。所謂工作滿(mǎn)意度是指，感覺(jué)到工作本身可以滿(mǎn)足或者有助于滿(mǎn)足自己的工作價(jià)值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺(jué)程度。它受每個(gè)人的價(jià)值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿(mǎn)意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿(mǎn)意度。一般而言，影響工作滿(mǎn)意度的因素主要有：人格特征；工作任務(wù)；工作角色；上級(jí)與同事；工資與福利；個(gè)人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個(gè)方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是，有一個(gè)企業(yè)家，根據(jù)他的長(zhǎng)期研究，對(duì)“提高員工滿(mǎn)意度能夠改善企業(yè)的績(jī)效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿(mǎn)意度與績(jī)效沒(méi)有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿(mǎn)意度而努力，反而會(huì)對(duì)公司的績(jī)效起到反面作用。

加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對(duì)其進(jìn)行這一年工作的評(píng)估。評(píng)估者受過(guò)由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類(lèi)型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類(lèi)型的形式完成一次評(píng)估工作：
（1）常規(guī)的評(píng)定形式，在這種形式中，評(píng)估的范疇要經(jīng)過(guò)討論，然后再?gòu)谋砀袼械囊刂羞M(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識(shí)及個(gè)人因素等；
（2）績(jī)效評(píng)定形式，評(píng)估者詳細(xì)說(shuō)明被評(píng)估者的工作績(jī)效、發(fā)展計(jì)劃及上級(jí)對(duì)被評(píng)估者的義務(wù)。
另一家人壽保險(xiǎn)公司通常每年對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考查。每位評(píng)估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于―績(jī)效評(píng)估的職業(yè)道德‖教育，介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見(jiàn)。評(píng)估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來(lái)。對(duì)于每一項(xiàng)目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類(lèi)：
（1）特別低；
（2）80％－100％；
（3）大于100％。
另外，以同樣的方式還要對(duì)下屬的能力和成果進(jìn)行評(píng)估。按常規(guī)，評(píng)估者先讓被評(píng)估者就每一項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)定。之后再由評(píng)估者對(duì)每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。最后再由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門(mén)。