英特爾公司
與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司,是當(dāng)今個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的主要角逐者之一。英特爾公司發(fā)明了個(gè)人計(jì)算機(jī)的大腦——微處理器,目前,它在世界市場(chǎng)的占有率為75%。這項(xiàng)發(fā)明及其精心的設(shè)計(jì),使英特爾公司成為世界上最成功的公司之一。1996年,該公司的年度銷售額是280億美元,年度營(yíng)業(yè)收益是52億美元。
然而,如果沒有干勁十足、全身心投入工作的員工,就不會(huì)有英特爾公司的今天。公司總裁安迪。格羅夫認(rèn)為:“管理的任務(wù)之一就是如何使組織上下達(dá)成共識(shí)。不論身處何種地位,不論采取何種形式,坦誠(chéng)交流是我們的一貫政策。什么樣的問題都可以問,我們以這種方式已經(jīng)淘汰了很多不合理的想法。”格羅夫稱之為坦誠(chéng)交流的政策,無需擔(dān)心后果,員工之間可以自由地交流思想,也可以把真實(shí)的想法告訴上級(jí)。
這種做法的好處是,當(dāng)人們?cè)诮涣髦杏龅侥撤N障礙時(shí),公司就鼓勵(lì)他們?cè)竭^障礙進(jìn)行真正暢通的交流,這種交流通常是好主意產(chǎn)生的方式。格羅夫每年要在英特爾公司的不同地點(diǎn)舉辦大約六次開放式樣座談會(huì)。他回憶說:“我去參加會(huì)議,會(huì)議廳坐滿后,先放幾張幻燈片,以此開始整個(gè)會(huì)議。然后,人們舉手發(fā)言或提問。我發(fā)現(xiàn),在所討論問題的多樣性和尖銳性方面,這些開放式的員工座談會(huì)遠(yuǎn)比那些安全分析會(huì)議更能激勵(lì)員工,更能激發(fā)他們的熱情和積極性。”
在加州陽光谷的英特爾公司總部,另一個(gè)更新穎的做法:把幾張寫有公司目標(biāo)的紙條包在幸運(yùn)的甜餅里,然后把小甜餅發(fā)給員工。甜餅的紙條包括這樣兩條啟示:
1.工作第一;
2.個(gè)人電腦只是個(gè)工具。
英特爾公司廢除了傳統(tǒng)的封閉式辦公室以支持坦誠(chéng)交流的政策,促進(jìn)員工交流和鼓勵(lì)正在進(jìn)行的員工參與活動(dòng)。在英特爾公司,全體員工,從董事長(zhǎng)戈登。穆爾往下,都在開放的隔板式樣辦公室中工作。只要格羅夫在,他歡迎任何員工同他交談。人們發(fā)現(xiàn),采用隔板式辦公,掃除了經(jīng)理和員工之間、不同部門之間和不同工作單位之間的交流障礙。
格羅夫有9項(xiàng)管理啟示,闡釋了他對(duì)員工參與的承諾:
1.動(dòng)力發(fā)自人的內(nèi)心。管理人員最大的職責(zé),就是創(chuàng)造一種環(huán)境,使目的明確的員工在此環(huán)境下人盡其才,獲得成功。
2.出色的教練員不是依靠個(gè)人的威望使團(tuán)體獲得成功,而是依靠運(yùn)用熟練的管理藝術(shù),激發(fā)隊(duì)員的拼搏精神,創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的佳績(jī)。
3.想一下,為解決和避免明天的問題,你今天必須要做些什么?
4.盡力為同事提供最好的服務(wù)。
5.時(shí)間是你有限的資源。記?。寒?dāng)你答應(yīng)做一件事的時(shí)候,你必須拒絕做另一件事。
6.每天抽出一小時(shí)的時(shí)間,有條不紊地處理各種不可避免的干擾事件。
7.對(duì)工作的評(píng)價(jià)是絕對(duì)必要的。
8.為了解公司各個(gè)部門的真實(shí)情況,不事先通知地走訪他們,觀察那里所發(fā)生的事情。
9.如果員工不在干活,對(duì)此只有兩種解釋,那就是:他做不了這項(xiàng)工作,或者不愿意做。要判斷屬于何種情況,可采用下列測(cè)試方式:如果完全靠這項(xiàng)工作謀生,是做還是不做?如果回答是肯定的,問題就是出在人的動(dòng)機(jī)上;如果回答是否定的,問題就出在缺乏能力上。
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