某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初，該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對象。 請問： 1.你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則? 2.你議為李某是否有必要再進一步細分?
90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務(wù)商：中國移動和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。 此時，曾在美國工作過的中國留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無線接入的方式提供無線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話，也可方便地撥打?qū)ず艉鸵苿与娫?，是市?nèi)電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。 小靈通的主要特點： 1、單向收費，話費與市話標(biāo)準(zhǔn)相近; 2、有移動性，但不能漫游; 3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強; 4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當(dāng);6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機);7、可與固定電話同號。 吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當(dāng)?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。 隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開通，用戶超過6000萬。 中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。 2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。 問題： 1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式? 2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。 3、請分析1997年底中國電信在移動服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場地位。 4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價格策略。
森林遇虎 【案例陳述】 兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢?再換鞋也跑不過老虎啊!”A說：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展。在管理手下員工時也是一樣的道理，只有不斷地鼓勵他們相互之間的競爭，才能讓整個企業(yè)保持新鮮的活力，不至于被時代所淘汰。
記?。寒?dāng)兩個人同時遇上老虎時，慢跑者必然首先遭殃。 慢步就是退步。市場競爭，快手打慢手，快魚吃慢魚，哪還容得你止步不前?
A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎斦闹饕е?，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。 但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。 在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責(zé)全市煙草市場的管理和拓展，還負責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。 雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。 在績效考核方面，無論是對部門領(lǐng)導(dǎo)還是對員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面?？己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。 在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。 問題： 1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題? 2.A公司應(yīng)如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性? 3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。 4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應(yīng)考慮哪些因素?
