家樂福的定價策略及促銷手段
家樂福是全球第二大跨國零售集團，也是歐洲第一大零售集團。家樂福堅持以“提供各種周到的專業(yè)服務和盡可能價廉物美的商品”為宗旨，不斷擴張壯大。
家樂福從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，始終堅持統(tǒng)一的經營原則：商品實行折扣銷售，縮短消費流程，加快資金回籠，降低流通領域成本，同時加快庫存周轉，減少庫存費用；采用購物自選方式，既方便顧客，又減少員工開支，壓縮工資費用；降低商品的利潤，實現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營業(yè)額，帶來總利潤的擴大；降低管理費用，控制管理成本，避免非經營性開支，將管理開支壓縮到最低狀態(tài)。家樂福的食品和百貨的毛利僅為4％～6％。
成本控價和壓縮供貨商的利潤空間是家樂福降低成本、實現(xiàn)折扣銷售的主要手段。首先，家樂福要求所有進場經營的商家和供貨商按照它的折扣方式出售商品。家樂福的折扣花樣繁多，有銷售總額折扣、銷售數量累積折扣、限時折扣、促銷折扣等。其次，進入家樂福設置貨柜的商家必須支付進場費。再次，許多供貨商為了保持市場份額和市場占有率，有時不得不以低于成本的價格向家樂福送貨，滿足商場提出的各種苛刻要求，如家樂福要求在其所有超市上柜的供貨商以特別貢獻的名義向家樂福再返回營業(yè)額的2％。最后，實行無商標自由產品戰(zhàn)略。由于降價的潛力和空間越來越小，為了保持廉價形象，家樂福開始實行無商標自由產品戰(zhàn)略或者貼牌戰(zhàn)略，開發(fā)物美價廉的無商標自由產品，或者經營貼著“家樂福”商標的商品。這些商品的價格極其低廉，它是壓縮和免去采購環(huán)節(jié)的費用而降低商品成本的結果。消費者可以在任何一家家樂福超市買到貼著家樂福商標和無商標的廉價商品。
家樂福的廣告是：有家樂福，我就自信。為留住顧客，增加顧客向心力，家樂福在長期性促銷方面主要采取的措施有：方便顧客，延長營業(yè)時間；免費停車，加油打折；每天都有特價商品銷售；不滿意就退貨；設置五件以下商品收銀臺，節(jié)省小件購買顧客的結賬時間；大件商品免費送貨上門；免費提供購物小推車和籃子；商品價格自動查詢服務等。在短期性促銷方面，家樂福采用的措施有：節(jié)日（圣誕節(jié)、中小學開學等）降價；限時降價；免費品嘗、贈送禮品等。家樂福還采取市場營銷的一貫手段：懸念感——將折扣商品印成宣傳廣告散發(fā)，但每天只在收音機上宣布哪幾種商品打折，刺激消費者的好奇心，增加其關心度；急迫感——降價商品的數量模糊化，讓人覺得并不是每個人都可以獲得折扣，刺激消費者的購買欲望；重復性——每天以同樣的模式傳播同樣的信息，使物美價廉的形象在消費者心中根深蒂固，由此所產生的效果是銷售額直線上升。

可口可樂：跌入調研陷阱
20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占有率一度達到80％。然而，20世紀70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個差距更是縮小到3％。
百事可樂的營銷策略包括：一是針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進行口味對比，請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，并將這一對比實況進行現(xiàn)場直播，結果有80％的消費者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國10個主要城市進行一次深入的消費者調研。
可口可樂設計了“你認為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價，并征詢其對新口味可口可樂的意見。調研結果顯示，大多數消費者愿意嘗試新口味可口可樂?？煽诳蓸返臎Q策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在1個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。
結果讓決策者們更加放心，60％的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了。可口可樂公司不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產線，為配合新可口可樂上市，公司還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會，邀請了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可口可樂。對于這些消費者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國精神，有的消費者甚至揚言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產讓美國人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個月的時間，可口可樂的“新可樂計劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對于可口可樂的消費者而言，口味并不是其最主要的購買動機。市場調研有利于企業(yè)科學決策，做好企業(yè)營銷活動策劃，所以在推出新產品之前，必須對市場進行詳細調研?？煽诳蓸饭就茝V新可口可樂，沒有分析消費者最主要的購買動機，而是一味重視它的口味，從而失去了消費者的強大支持，以失敗告終。