問答題

家樂福的定價(jià)策略及促銷手段
家樂福是全球第二大跨國(guó)零售集團(tuán)，也是歐洲第一大零售集團(tuán)。家樂福堅(jiān)持以“提供各種周到的專業(yè)服務(wù)和盡可能價(jià)廉物美的商品”為宗旨，不斷擴(kuò)張壯大。
家樂福從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，始終堅(jiān)持統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則：商品實(shí)行折扣銷售，縮短消費(fèi)流程，加快資金回籠，降低流通領(lǐng)域成本，同時(shí)加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少庫(kù)存費(fèi)用；采用購(gòu)物自選方式，既方便顧客，又減少員工開支，壓縮工資費(fèi)用；降低商品的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營(yíng)業(yè)額，帶來總利潤(rùn)的擴(kuò)大；降低管理費(fèi)用，控制管理成本，避免非經(jīng)營(yíng)性開支，將管理開支壓縮到最低狀態(tài)。家樂福的食品和百貨的毛利僅為4％～6％。
成本控價(jià)和壓縮供貨商的利潤(rùn)空間是家樂福降低成本、實(shí)現(xiàn)折扣銷售的主要手段。首先，家樂福要求所有進(jìn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的商家和供貨商按照它的折扣方式出售商品。家樂福的折扣花樣繁多，有銷售總額折扣、銷售數(shù)量累積折扣、限時(shí)折扣、促銷折扣等。其次，進(jìn)入家樂福設(shè)置貨柜的商家必須支付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。再次，許多供貨商為了保持市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率，有時(shí)不得不以低于成本的價(jià)格向家樂福送貨，滿足商場(chǎng)提出的各種苛刻要求，如家樂福要求在其所有超市上柜的供貨商以特別貢獻(xiàn)的名義向家樂福再返回營(yíng)業(yè)額的2％。最后，實(shí)行無商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略。由于降價(jià)的潛力和空間越來越小，為了保持廉價(jià)形象，家樂福開始實(shí)行無商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略或者貼牌戰(zhàn)略，開發(fā)物美價(jià)廉的無商標(biāo)自由產(chǎn)品，或者經(jīng)營(yíng)貼著“家樂福”商標(biāo)的商品。這些商品的價(jià)格極其低廉，它是壓縮和免去采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用而降低商品成本的結(jié)果。消費(fèi)者可以在任何一家家樂福超市買到貼著家樂福商標(biāo)和無商標(biāo)的廉價(jià)商品。
家樂福的廣告是：有家樂福，我就自信。為留住顧客，增加顧客向心力，家樂福在長(zhǎng)期性促銷方面主要采取的措施有：方便顧客，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間；免費(fèi)停車，加油打折；每天都有特價(jià)商品銷售；不滿意就退貨；設(shè)置五件以下商品收銀臺(tái)，節(jié)省小件購(gòu)買顧客的結(jié)賬時(shí)間；大件商品免費(fèi)送貨上門；免費(fèi)提供購(gòu)物小推車和籃子；商品價(jià)格自動(dòng)查詢服務(wù)等。在短期性促銷方面，家樂福采用的措施有：節(jié)日（圣誕節(jié)、中小學(xué)開學(xué)等）降價(jià)；限時(shí)降價(jià)；免費(fèi)品嘗、贈(zèng)送禮品等。家樂福還采取市場(chǎng)營(yíng)銷的一貫手段：懸念感——將折扣商品印成宣傳廣告散發(fā)，但每天只在收音機(jī)上宣布哪幾種商品打折，刺激消費(fèi)者的好奇心，增加其關(guān)心度；急迫感——降價(jià)商品的數(shù)量模糊化，讓人覺得并不是每個(gè)人都可以獲得折扣，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望；重復(fù)性——每天以同樣的模式傳播同樣的信息，使物美價(jià)廉的形象在消費(fèi)者心中根深蒂固，由此所產(chǎn)生的效果是銷售額直線上升。

家樂福采取了何種定價(jià)策略？影響這種定價(jià)策略的主要因素是什么？

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4.問答題

可口可樂：跌入調(diào)研陷阱
20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)的霸主，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到80％。然而，20世紀(jì)70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場(chǎng)份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個(gè)差距更是縮小到3％。
百事可樂的營(yíng)銷策略包括：一是針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進(jìn)行口味對(duì)比，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒有貼任何標(biāo)志的可口可樂與百事可樂，并將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，結(jié)果有80％的消費(fèi)者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國(guó)10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)研。
可口可樂設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂口味的評(píng)價(jià)，并征詢其對(duì)新口味可口可樂的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可口可樂?？煽诳蓸返臎Q策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場(chǎng)之前，可口可樂公司又花費(fèi)數(shù)百萬美元在1個(gè)城市中進(jìn)行了口味測(cè)試，邀請(qǐng)了近20萬人品嘗無標(biāo)簽的新／老可口可樂。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費(fèi)者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認(rèn)為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了。可口可樂公司不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂上市，公司還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國(guó)人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可口可樂。對(duì)于這些消費(fèi)者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國(guó)精神，有的消費(fèi)者甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會(huì)收到來自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國(guó)人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂的“新可樂計(jì)劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間、數(shù)百萬美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂的消費(fèi)者而言，口味并不是其最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，做好企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研?？煽诳蓸饭就茝V新可口可樂，沒有分析消費(fèi)者最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，而是一味重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。

如果你是可口可樂公司新口味可樂的營(yíng)銷人員，該如何避免這樣的失誤？
5.問答題

可口可樂：跌入調(diào)研陷阱
20世紀(jì)70年代中期以前，可口可樂一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)的霸主，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到80％。然而，20世紀(jì)70年代中后期，百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場(chǎng)份額僅比百事可樂多7％；9年后，這個(gè)差距更是縮小到3％。
百事可樂的營(yíng)銷策略包括：一是針對(duì)飲料市場(chǎng)的最大消費(fèi)群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時(shí)尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”；二是進(jìn)行口味對(duì)比，請(qǐng)毫不知情的消費(fèi)者分別品嘗沒有貼任何標(biāo)志的可口可樂與百事可樂，并將這一對(duì)比實(shí)況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，結(jié)果有80％的消費(fèi)者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。
對(duì)手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。
1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在美國(guó)10個(gè)主要城市進(jìn)行一次深入的消費(fèi)者調(diào)研。
可口可樂設(shè)計(jì)了“你認(rèn)為可口可樂的口味如何？”“你想試一試新飲料嗎？”“可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費(fèi)者對(duì)可口可樂口味的評(píng)價(jià)，并征詢其對(duì)新口味可口可樂的意見。調(diào)研結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者愿意嘗試新口味可口可樂?？煽诳蓸返臎Q策層以此為依據(jù)，決定結(jié)束可口可樂傳統(tǒng)配方的歷史使命，同時(shí)開發(fā)新口味可口可樂。沒過多久，比老可口可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現(xiàn)在世人面前。為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場(chǎng)之前，可口可樂公司又花費(fèi)數(shù)百萬美元在1個(gè)城市中進(jìn)行了口味測(cè)試，邀請(qǐng)了近20萬人品嘗無標(biāo)簽的新／老可口可樂。
結(jié)果讓決策者們更加放心，60％的消費(fèi)者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認(rèn)為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數(shù)。至此，推出新可口可樂似乎是順理成章的事了。可口可樂公司不惜血本協(xié)助瓶裝商改造了生產(chǎn)線，為配合新可口可樂上市，公司還進(jìn)行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂公司在紐約舉辦了一次盛大的新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)了200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可口可樂一舉成名。
看起來一切順利。剛上市一段時(shí)間，有一半以上的美國(guó)人品嘗了新可口可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，越來越多的老可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者開始抵制新可口可樂。對(duì)于這些消費(fèi)者來說，放棄傳統(tǒng)配方就等于背叛美國(guó)精神，有的消費(fèi)者甚至揚(yáng)言將再也不買可口可樂。
每天，可口可樂公司都會(huì)收到來自憤怒的消費(fèi)者的成袋信件和上千個(gè)批評(píng)電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費(fèi)者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發(fā)般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可口可樂生產(chǎn)線的同時(shí)，再次啟用近100年歷史的傳統(tǒng)配方，生產(chǎn)讓美國(guó)人視為驕傲的“老可口可樂”。
僅僅3個(gè)月的時(shí)間，可口可樂的“新可樂計(jì)劃”就以失敗告終。盡管公司前期花費(fèi)了2年時(shí)間、數(shù)百萬美元進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，但可口可樂忽略了最重要的一點(diǎn)——對(duì)于可口可樂的消費(fèi)者而言，口味并不是其最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研有利于企業(yè)科學(xué)決策，做好企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)策劃，所以在推出新產(chǎn)品之前，必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研?？煽诳蓸饭就茝V新可口可樂，沒有分析消費(fèi)者最主要的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，而是一味重視它的口味，從而失去了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持，以失敗告終。

可口可樂公司推出新口味可樂時(shí)忽視了營(yíng)銷調(diào)研的哪個(gè)環(huán)節(jié)？