某公司是一家快速發(fā)展的中小板上市公司，該公司關(guān)注市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，提出了通過內(nèi)部成長實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略。為配合公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，公司調(diào)整了薪酬政策，重新進(jìn)行職位評價，確定了職位等級結(jié)構(gòu)和薪酬等級，設(shè)計了各等級的薪酬變動范圍和薪酬水平，并制定了核心人員股票期權(quán)計劃。

某公司是一家中型制造企業(yè)，由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán)，逐級下達(dá)指令，廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用，無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中，下級通常只接受直接上級的指令，明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間，現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo)，但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍，變得非常困難，企業(yè)管理也因此陷入混亂，迫切需要進(jìn)行變革。

某公司是一家中型制造企業(yè)，由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán)，逐級下達(dá)指令，廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用，無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中，下級通常只接受直接上級的指令，明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間，現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo)，但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍，變得非常困難，企業(yè)管理也因此陷入混亂，迫切需要進(jìn)行變革。

某公司是一家中型制造企業(yè)，由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán)，逐級下達(dá)指令，廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用，無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中，下級通常只接受直接上級的指令，明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間，現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo)，但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍，變得非常困難，企業(yè)管理也因此陷入混亂，迫切需要進(jìn)行變革。

某公司是一家中型制造企業(yè)，由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán)，逐級下達(dá)指令，廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用，無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中，下級通常只接受直接上級的指令，明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間，現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo)，但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍，變得非常困難，企業(yè)管理也因此陷入混亂，迫切需要進(jìn)行變革。

張和小王是美國名校計算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。

張和小王是美國名校計算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。

張和小王是美國名校計算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。

張和小王是美國名校計算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。 
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。