某公司是一家快速發(fā)展的中小板上市公司,該公司關注市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā),提出了通過內(nèi)部成長實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略。為配合公司戰(zhàn)略的實現(xiàn),公司調(diào)整了薪酬政策,重新進行職位評價,確定了職位等級結構和薪酬等級,設計了各等級的薪酬變動范圍和薪酬水平,并制定了核心人員股票期權計劃。
根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略,適合該公司的薪酬設計思路是()。
A.讓員工與企業(yè)共擔風險,共享收益
B.提高基本薪酬比重,提高整體薪酬水平
C.由公司承擔風險并享受收益,員工實行固定薪酬
D.提高基本薪酬和福利水平,降低獎金比重
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某公司是一家中型制造企業(yè),由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權,逐級下達指令,廠里的職能管理人員起到參謀指導作用,無權直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中,下級通常只接受直接上級的指令,明確每個人只有一個直接上級,而每個上級直接關系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間,現(xiàn)場直接領導,但隨著公司業(yè)務和規(guī)模的擴大,這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍,變得非常困難,企業(yè)管理也因此陷入混亂,迫切需要進行變革。
該企業(yè)組織形式的主要缺點是()。
A.組織的穩(wěn)定性差
B.橫向協(xié)調(diào)差
C.企業(yè)領導負擔輕
D.多頭指揮混亂
某公司是一家中型制造企業(yè),由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權,逐級下達指令,廠里的職能管理人員起到參謀指導作用,無權直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中,下級通常只接受直接上級的指令,明確每個人只有一個直接上級,而每個上級直接關系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間,現(xiàn)場直接領導,但隨著公司業(yè)務和規(guī)模的擴大,這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍,變得非常困難,企業(yè)管理也因此陷入混亂,迫切需要進行變革。
該企業(yè)的管理層次和管理幅度分別為()。
A.5層,3-9人
B.4層,4-10人
C.3層,3-9人
D.6層,4-10人
某公司是一家中型制造企業(yè),由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權,逐級下達指令,廠里的職能管理人員起到參謀指導作用,無權直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中,下級通常只接受直接上級的指令,明確每個人只有一個直接上級,而每個上級直接關系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間,現(xiàn)場直接領導,但隨著公司業(yè)務和規(guī)模的擴大,這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍,變得非常困難,企業(yè)管理也因此陷入混亂,迫切需要進行變革。
該企業(yè)的組織結構為()。
A.事業(yè)部制
B.職能制
C.矩陣組織形式
D.團隊結構形式
張和小王是美國名校計算機專業(yè)研究生,畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè),在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初,公司一共不到20人。與很多公司一樣,小張和小王實行了“領導決策,員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快,規(guī)模也擴大到100多人,但不久就陷入了瓶頸:一方面,作為互聯(lián)網(wǎng)公司,技術創(chuàng)新是核心,僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面,公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思:“公司有那么多員工,為什么技術創(chuàng)新總是跟不上呢”很快,他們想到可能是管理方式出了問題。
于是,小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式,用扁平的組織結構代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結構,淡化了領導與員工之間的職位等級觀念,建立起一種民主的工作氛圍。此外,小張和小王鼓勵員工積極表達自己的想法,并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后,公司沖破了發(fā)展的瓶頸,迅速發(fā)展壯大。
A.領導者的個人魅力
B.組織文化的支持
C.員工的能力,如智力、知識技術等
D.是否規(guī)定目標完成的時間期限
張和小王是美國名校計算機專業(yè)研究生,畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè),在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初,公司一共不到20人。與很多公司一樣,小張和小王實行了“領導決策,員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快,規(guī)模也擴大到100多人,但不久就陷入了瓶頸:一方面,作為互聯(lián)網(wǎng)公司,技術創(chuàng)新是核心,僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面,公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思:“公司有那么多員工,為什么技術創(chuàng)新總是跟不上呢”很快,他們想到可能是管理方式出了問題。
于是,小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式,用扁平的組織結構代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結構,淡化了領導與員工之間的職位等級觀念,建立起一種民主的工作氛圍。此外,小張和小王鼓勵員工積極表達自己的想法,并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后,公司沖破了發(fā)展的瓶頸,迅速發(fā)展壯大。
A.員工參與新員工的甄選
B.采用“基本年薪+年底分紅”的薪金模式
C.不向員工提供績效反饋
D.建立質(zhì)量監(jiān)督小組
A.職工因故意犯罪遭受事故傷害的
B.職工因醉酒遭受事故傷害的
C.職工因操作失誤遭受事故傷害的
D.職工因自殘遭受事故傷害的
E.職工因工作疲勞遭受事故傷害的
A.王某應向其戶籍所在地的勞動爭議仲裁委員會提出仲裁請求
B.如王某對仲裁裁決不服,可以向人民法院提起訴訟
C.如王某追索工資的金額未超過當?shù)卦伦畹凸べY標準12個月的金額,則對該爭議的仲裁裁決為終局裁決
D.王某為解決爭議既可以與公司協(xié)商,也可以向調(diào)解組織申請調(diào)解,還可以直接向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁
E.如王某向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁,應繳納仲裁費用
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在個體的職業(yè)生涯發(fā)展階段中,建立期的主要活動是()。
在人力資源供求平衡的基本對策中,()無論是在供小于求,還是供大于求,以及供求結構不匹配的情況下都會被采用的一種對策。
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勞動合同到期,小張離開建筑公司后,可以享受的工傷保險待遇有()。
小張所受事故傷害應當認定為工傷,理由包括()。
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