在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域,強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運,2007年3月26日,大寶被強生收購。此前,小護(hù)士已“外嫁”歐萊雅,失去了小護(hù)士后,大寶就幾乎代表了中國護(hù)膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之,在大寶投身強生之后,已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標(biāo)自賣”的境地?大寶還能天天見嗎?本土日化離被外資全部吞并還有多遠(yuǎn)?
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌,曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比,甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當(dāng)做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出,成就了大寶的崛起,同時也成為上世紀(jì)90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌,從1997年開始,大寶連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當(dāng)時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀(jì)90年代的國內(nèi)化妝品市場,大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層,而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準(zhǔn)了這個市場契機(jī),將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位,一舉贏得了巨大的市場份額,樹立起了價廉物美的品牌形象。
2003年以后,局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢,銷售業(yè)績始終在7億~8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示,大寶2003年的利潤為5975萬元,而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場份額為17.79%,遠(yuǎn)高于其他競爭對手,但到了2005年,大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星,如今淪落到了插標(biāo)自賣的地步,也是有其原因的。
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何,敗也蕭何”,大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功,而當(dāng)初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一,但銷量是按瓶計算的,由于大寶的產(chǎn)品定價都很低,所以銷售額并不可觀,利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴(yán)重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的,還是上世紀(jì)90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜,已不足以應(yīng)對多元化的市場需求,也不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長。市場的變化日新月異,低端市場上民營企業(yè)迅速崛起,SOD類護(hù)膚品早已不再為大寶所獨有;外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后,也發(fā)起了對低端市場的進(jìn)攻。大寶周圍群強環(huán)伺,市場份額急劇下降,面對迅速膨脹的市場,大寶失去了先機(jī)。
為了維持高銷量,大寶采取了一系列激勵銷售的辦法,銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理,會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵,同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策;對于排名靠后的銷售經(jīng)理,則采取末位淘汰制。 這種機(jī)制,在早期擴(kuò)大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用,為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是,這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育;同時,導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重,大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價,以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來,從而提升自己的銷售業(yè)績,部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴(yán)令禁止,但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕,市場管理混亂。
品牌是會老化的,這是一個不爭的事實,品牌像產(chǎn)品一樣,存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場,是一個地地道道的老百姓品牌,沒有向高端的突破,更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來,大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少,品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點,聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代,品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來,大寶銷量徘徊不前,與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比,顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影:有銷量,沒利潤;有品牌,沒成長。
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強生(中國)有限公司主要有四大產(chǎn)品系列:嬰兒健康護(hù)理品系列,婦女衛(wèi)生用品系列,成人護(hù)膚品系列和創(chuàng)傷護(hù)理品系列。目前,強生嬰兒健康護(hù)理品系列和邦迪傷口護(hù)理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績,但在個人護(hù)膚用品方面,除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外,定位于成人用品的露得清品牌則因為進(jìn)入中國市場較晚,目前還在一線城市拓展。23億元的價格,確實是“天價”,但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說,收購大寶正中其下懷。
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示,縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%,是中心城市消費量的兩倍還多。顯然,在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細(xì)作之后,中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標(biāo),農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面,從2006年4月1日起,我國稅務(wù)部門取消護(hù)膚護(hù)發(fā)品稅目,日化企業(yè)的銷售成本有所降低,商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場,外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。
對于強生來說,不缺資金、研發(fā)能力、管理能力,其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端,這恰恰是大寶最為擅長的,強生并購大寶,能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。
在渠道終端方面,大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略,廣泛開辟二三線城市為主要目標(biāo)市場,大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前,大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜,鋪貨率達(dá)80%以上,并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露,強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路,尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢,對強生具有很大的吸引力。
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源,而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍,并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源,畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源,如果強生處理不好,也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認(rèn)為,從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言,強生對大寶的依賴性會更強一些,畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄,需要借用大寶擴(kuò)充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在,強生將會繼續(xù)注入更多的資金,擴(kuò)充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中,大寶將會被安排在哪個位置?是開拓農(nóng)村市場的過河卒,還是先鋒官?無論如何,大寶終會成為強生進(jìn)軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看,本土品牌被外資介入后,大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示,小護(hù)士被收購之后,每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購,是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒?
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()是指企業(yè)無償提供資金、產(chǎn)品、設(shè)備、設(shè)施和免費服務(wù)等形式支持社會事業(yè)和公益活動,提升企業(yè)形象的營銷活動過程。
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