問答題

在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域,強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運,2007年3月26日,大寶被強生收購。此前,小護(hù)士已“外嫁”歐萊雅,失去了小護(hù)士后,大寶就幾乎代表了中國護(hù)膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之,在大寶投身強生之后,已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標(biāo)自賣”的境地?大寶還能天天見嗎?本土日化離被外資全部吞并還有多遠(yuǎn)? 
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌,曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比,甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當(dāng)做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出,成就了大寶的崛起,同時也成為上世紀(jì)90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌,從1997年開始,大寶連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當(dāng)時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀(jì)90年代的國內(nèi)化妝品市場,大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層,而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準(zhǔn)了這個市場契機(jī),將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位,一舉贏得了巨大的市場份額,樹立起了價廉物美的品牌形象。     
2003年以后,局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢,銷售業(yè)績始終在7億~8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示,大寶2003年的利潤為5975萬元,而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場份額為17.79%,遠(yuǎn)高于其他競爭對手,但到了2005年,大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星,如今淪落到了插標(biāo)自賣的地步,也是有其原因的。     
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何,敗也蕭何”,大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功,而當(dāng)初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一,但銷量是按瓶計算的,由于大寶的產(chǎn)品定價都很低,所以銷售額并不可觀,利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴(yán)重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的,還是上世紀(jì)90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜,已不足以應(yīng)對多元化的市場需求,也不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長。市場的變化日新月異,低端市場上民營企業(yè)迅速崛起,SOD類護(hù)膚品早已不再為大寶所獨有;外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后,也發(fā)起了對低端市場的進(jìn)攻。大寶周圍群強環(huán)伺,市場份額急劇下降,面對迅速膨脹的市場,大寶失去了先機(jī)。     
為了維持高銷量,大寶采取了一系列激勵銷售的辦法,銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理,會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵,同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策;對于排名靠后的銷售經(jīng)理,則采取末位淘汰制。 這種機(jī)制,在早期擴(kuò)大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用,為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是,這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育;同時,導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重,大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價,以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來,從而提升自己的銷售業(yè)績,部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴(yán)令禁止,但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕,市場管理混亂。     
品牌是會老化的,這是一個不爭的事實,品牌像產(chǎn)品一樣,存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場,是一個地地道道的老百姓品牌,沒有向高端的突破,更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來,大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少,品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點,聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代,品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來,大寶銷量徘徊不前,與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比,顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影:有銷量,沒利潤;有品牌,沒成長。     
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強生(中國)有限公司主要有四大產(chǎn)品系列:嬰兒健康護(hù)理品系列,婦女衛(wèi)生用品系列,成人護(hù)膚品系列和創(chuàng)傷護(hù)理品系列。目前,強生嬰兒健康護(hù)理品系列和邦迪傷口護(hù)理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績,但在個人護(hù)膚用品方面,除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外,定位于成人用品的露得清品牌則因為進(jìn)入中國市場較晚,目前還在一線城市拓展。23億元的價格,確實是“天價”,但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說,收購大寶正中其下懷。     
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示,縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%,是中心城市消費量的兩倍還多。顯然,在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細(xì)作之后,中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標(biāo),農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面,從2006年4月1日起,我國稅務(wù)部門取消護(hù)膚護(hù)發(fā)品稅目,日化企業(yè)的銷售成本有所降低,商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場,外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。     
對于強生來說,不缺資金、研發(fā)能力、管理能力,其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端,這恰恰是大寶最為擅長的,強生并購大寶,能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。 
在渠道終端方面,大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略,廣泛開辟二三線城市為主要目標(biāo)市場,大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前,大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜,鋪貨率達(dá)80%以上,并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露,強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路,尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢,對強生具有很大的吸引力。 
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源,而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍,并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源,畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源,如果強生處理不好,也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認(rèn)為,從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言,強生對大寶的依賴性會更強一些,畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄,需要借用大寶擴(kuò)充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在,強生將會繼續(xù)注入更多的資金,擴(kuò)充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中,大寶將會被安排在哪個位置?是開拓農(nóng)村市場的過河卒,還是先鋒官?無論如何,大寶終會成為強生進(jìn)軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看,本土品牌被外資介入后,大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示,小護(hù)士被收購之后,每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購,是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒?

2003之前大寶的成功說明了什么?

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1.問答題

20世紀(jì)初,美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪,它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前,中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著,強生公司從中嗅到商機(jī),隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場,這個方便實用的小發(fā)明,由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣,一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間,但在傳統(tǒng)觀念里,創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品,是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此,在邦迪“壟斷”中國市場的同時,絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式,價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上,在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中,邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁,在消費者的心目中,創(chuàng)可貼就是邦迪,邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起,形成了一個概念認(rèn)知鏈,那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈,構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布,這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼,就在整個行業(yè)里,建立了一個新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來,邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥,膠布和藥的界限相當(dāng)清晰,涇渭分明,這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機(jī)會:為“膠布加點白藥”,“從無藥到有藥”,將“含藥”作為市場突破點,對產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位,云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點,這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點,在毫無競爭優(yōu)勢的情況下,憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競爭,云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位,避開了與邦迪發(fā)生正面沖突,使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上,云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?!昂帯备拍钜唤?jīng)提出,白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了,在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中,它卓爾不群,一說起治療小傷口就離不開它,而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后,白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

依據(jù)案例,請運用營銷原理闡述和總結(jié)云南白藥創(chuàng)可貼的成功原因?
2.問答題

20世紀(jì)初,美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪,它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前,中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著,強生公司從中嗅到商機(jī),隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場,這個方便實用的小發(fā)明,由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣,一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間,但在傳統(tǒng)觀念里,創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品,是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此,在邦迪“壟斷”中國市場的同時,絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式,價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上,在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中,邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁,在消費者的心目中,創(chuàng)可貼就是邦迪,邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起,形成了一個概念認(rèn)知鏈,那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈,構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布,這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼,就在整個行業(yè)里,建立了一個新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來,邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥,膠布和藥的界限相當(dāng)清晰,涇渭分明,這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機(jī)會:為“膠布加點白藥”,“從無藥到有藥”,將“含藥”作為市場突破點,對產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位,云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點,這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點,在毫無競爭優(yōu)勢的情況下,憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競爭,云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位,避開了與邦迪發(fā)生正面沖突,使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上,云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?!昂帯备拍钜唤?jīng)提出,白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了,在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中,它卓爾不群,一說起治療小傷口就離不開它,而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后,白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

以云南白藥創(chuàng)可貼的成功為例,請談?wù)勂髽I(yè)產(chǎn)品怎么構(gòu)建競爭優(yōu)勢?
3.問答題

20世紀(jì)初,美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪,它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前,中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著,強生公司從中嗅到商機(jī),隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場,這個方便實用的小發(fā)明,由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣,一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間,但在傳統(tǒng)觀念里,創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品,是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此,在邦迪“壟斷”中國市場的同時,絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式,價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上,在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中,邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁,在消費者的心目中,創(chuàng)可貼就是邦迪,邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起,形成了一個概念認(rèn)知鏈,那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈,構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布,這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼,就在整個行業(yè)里,建立了一個新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來,邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥,膠布和藥的界限相當(dāng)清晰,涇渭分明,這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機(jī)會:為“膠布加點白藥”,“從無藥到有藥”,將“含藥”作為市場突破點,對產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位,云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點,這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點,在毫無競爭優(yōu)勢的情況下,憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競爭,云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位,避開了與邦迪發(fā)生正面沖突,使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上,云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?!昂帯备拍钜唤?jīng)提出,白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了,在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中,它卓爾不群,一說起治療小傷口就離不開它,而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后,白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

云南白藥創(chuàng)可貼提出的“含藥”概念,從產(chǎn)品整體概念來理解,應(yīng)屬于產(chǎn)品整體概念的哪一層次?
4.問答題

20世紀(jì)初,美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪,它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前,中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著,強生公司從中嗅到商機(jī),隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場,這個方便實用的小發(fā)明,由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣,一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。     
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間,但在傳統(tǒng)觀念里,創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品,是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此,在邦迪“壟斷”中國市場的同時,絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式,價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。   
實際上,在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中,邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁,在消費者的心目中,創(chuàng)可貼就是邦迪,邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起,形成了一個概念認(rèn)知鏈,那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈,構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布,這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼,就在整個行業(yè)里,建立了一個新的認(rèn)知規(guī)范。   
嚴(yán)格說來,邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥,膠布和藥的界限相當(dāng)清晰,涇渭分明,這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機(jī)會:為“膠布加點白藥”,“從無藥到有藥”,將“含藥”作為市場突破點,對產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位,云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點,這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點,在毫無競爭優(yōu)勢的情況下,憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競爭,云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位,避開了與邦迪發(fā)生正面沖突,使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。   
事實上,云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出,白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了,在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中,它卓爾不群,一說起治療小傷口就離不開它,而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后,白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

在云南白藥進(jìn)入創(chuàng)可貼市場前,面對強大的強生公司,大多數(shù)企業(yè)采用的競爭策略是什么?主要依靠何種競爭手段?
5.問答題

1985年4月23日,可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后,為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化,可口可樂決定放棄原來的配方,推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景,面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭,可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機(jī)、更多的貨架以及更具競爭力的價格,卻仍失去了自己的市場份額。
因此,公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明,味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素,也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂,并通過無標(biāo)記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道,并把舊的可樂淘汰掉。然而,人們卻紛紛指責(zé)可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友,突然之間背叛了他們。在公眾壓力下,公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標(biāo)下,恢復(fù)老可樂的生產(chǎn),同時保留新口味的可樂,并稱之為“新可口可樂”。

你認(rèn)為“新可口可樂”應(yīng)采取什么樣的營銷策略?

最新試題

市場導(dǎo)向文化觀認(rèn)為,市場導(dǎo)向由三個行為要素構(gòu)成,不包括下列()項。

題型:單項選擇題

市場導(dǎo)向行為觀認(rèn)為“以顧客為中心”是市場導(dǎo)向的核心環(huán)節(jié),組織部門協(xié)調(diào)一致具有重要意義。其中,組織針對市場信息所采取的應(yīng)對行動稱為()

題型:單項選擇題

在戰(zhàn)略計劃過程中,制定新業(yè)務(wù)計劃有多種戰(zhàn)略可選擇。其中,下列()項屬于密集增長戰(zhàn)略的一種。

題型:單項選擇題

一些公司可能會推遲他們的新產(chǎn)品發(fā)布直到競爭者承擔(dān)了培養(yǎng)市場的成本,這種進(jìn)入方式叫做()

題型:單項選擇題

一群大學(xué)畢業(yè)生決定開始創(chuàng)業(yè),雖然他們知道各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識,但他們無法達(dá)成一個有價值的經(jīng)營理念,他們決定用結(jié)構(gòu)化的方式尋找想法,他們相遇在一起,開始討論大家的想法,每個想法記錄下來,由最初的想法聯(lián)想到的觀點也記下來并討論,這個過程幫助他們完成了一個商業(yè)計劃,這里使用的是什么技術(shù)()

題型:單項選擇題

企業(yè)從事不同地區(qū)和國家的營銷活動時,可能會受到當(dāng)?shù)氐纳鐣幕h(huán)境所影響,必須通過相關(guān)調(diào)研來做出適宜的營銷決策。下列()不屬于社會文化因素。

題型:單項選擇題

在()中,公司的技術(shù)人員觀察顧客如何使用產(chǎn)品,經(jīng)常會暴露出一些意料之外的安全和服務(wù)方面的問題,從而使公司關(guān)注客戶培訓(xùn)和服務(wù)需求。

題型:單項選擇題

()是指企業(yè)無償提供資金、產(chǎn)品、設(shè)備、設(shè)施和免費服務(wù)等形式支持社會事業(yè)和公益活動,提升企業(yè)形象的營銷活動過程。

題型:單項選擇題

下列()不屬于戰(zhàn)略計劃過程中的企業(yè)使命特點。

題型:單項選擇題

營銷中介是指幫助企業(yè)銷售、促銷并將產(chǎn)品送達(dá)最終購買者的機(jī)構(gòu)。下列()不屬于營銷中介。

題型:單項選擇題