伊斯曼·柯達公司是著名的老牌大型跨國公司。1999年柯達全球銷售額達140.89億美元，名列美國1999年度500強企業(yè)的第124位，同期日本富士膠卷公司全球銷售額為125.89億美元，在全球500強排名第393位，有后來者居上之勢。然而，柯達不愧為有遠見有能力的能確保其“龍頭老大”寶座的企業(yè)，它通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟及聯(lián)盟網(wǎng)絡，充分借助外力，力圖保持其在影像領域的領導者地位。
開發(fā)影像新技術的戰(zhàn)略聯(lián)盟費希爾領導摩托羅拉公司在利用戰(zhàn)略聯(lián)盟策略方面很精明。他受聘擔任柯達總裁后，又把這一做法引入了柯達。
1.在開發(fā)APS上發(fā)起建立行業(yè)內(nèi)的虛擬聯(lián)盟網(wǎng)絡。1992年，柯達向日本佳能、富士、尼康和美能達發(fā)出倡議，共同開發(fā)研制新一代照相機和新一代膠卷，即APS(高級照相系統(tǒng))，并于當月達成共同合作協(xié)議，同時呼吁其他日本及海外有關廠家一致行動，為開發(fā)新一代攝影系統(tǒng)而共同努力。
(1)柯達與第一大競爭對手富士的合作。進入20世紀90年代，柯達與富士為了爭奪照相市場，相互爭執(zhí)之詞不斷見諸報端，并且爭執(zhí)不斷升級，甚至爭執(zhí)到國會。盡管這樣，柯達與富士的高層領導卻就APS標準及其他方面不斷磋商。在爭取讓APS成為全球新一代膠卷的行為標準這個問題上，柯達與富士更希望看到一種雙贏局面。兩家公司于1996年9月初宣布正式攜手，除了行業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一APS規(guī)定之外，還要在開發(fā)APS影像的家電產(chǎn)品上展開全面合作。
(2)柯達與柯尼卡合作?？逻_與作為35毫米一次性照相機市場的主要競爭對手柯尼卡公司也達成協(xié)議，合作制造APS一次性照相機?？履峥ㄓ媱澝磕曛圃?00萬架照相機，而照相機使用的膠卷，一部分注名柯達商標，一部分注名柯尼卡商標。這一協(xié)議對大約占有70%的日本一次性照相機市場的富士公司是一種直接挑戰(zhàn)。這一協(xié)議的最大得益者將是柯達，因為此舉對于增加柯達一次性相機在日本市場的份額，以及打破富士膠卷的壟斷局面十分有利。這充分說明，柯達與富士、柯尼卡及愛克發(fā)等在開發(fā)APS的合作中也充滿著爭奪。這正是競爭對手間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進行合作的雙重性質。
2.爭奪中國影像市場的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？逻_也像富士一樣，用特許經(jīng)營方式發(fā)展起龐大的加盟專賣店、沖擴店系統(tǒng)?？逻_早在1999年4月就與我國國家郵政局合作，在我國市場推出電子照片專送服務，這是全球首例照片與數(shù)字技術及國際互聯(lián)網(wǎng)結合，與郵政網(wǎng)并軌推出的影像服務。面對“98協(xié)議”到期前后富士展開的大規(guī)模反擊，柯達也針對富士反擊的兩大重點方面，即數(shù)碼相機和數(shù)碼影像擴印店，利用組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段進行布防、加固。其大動作主要有：2000年6月1日，柯達與工商銀行上海分行達成合作協(xié)議，為柯達快速彩色擴印店業(yè)主提供可長達3年的融資助業(yè)計劃。時隔一年，又與廣東發(fā)展銀行合作，推出個人助業(yè)貸款計劃，目的也是一樣，但兩者的合作更深入、規(guī)模更大，廣東發(fā)展銀行還為柯達經(jīng)銷商提供高達人民幣10億元的綜合授信。在數(shù)碼影像方面，一是柯達聯(lián)姻上海海鷗公司，實施數(shù)碼攻略，建立了上海達海照相機有限公司，其生產(chǎn)的第一臺數(shù)碼相機已于2001年9月18日下線;二是與聯(lián)想集團的神州數(shù)碼公司達成營銷代理聯(lián)盟協(xié)議，神州數(shù)碼成為柯達數(shù)碼相機在我國的最大代理商。
要求：
(1)分析柯達公司采取了哪些形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟?(至少分析三種)
(2)結合柯達公司分析特許經(jīng)營這一發(fā)展戰(zhàn)略的類型。
(3)分析柯達公司是否采用合營企業(yè)的形式建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并簡述合營企業(yè)聯(lián)盟方式的優(yōu)缺點。

甲公司創(chuàng)辦于1981年，前身為全國最早的12家合資企業(yè)之一，主要生產(chǎn)錄音磁帶。在1985年轉而與香港長城電子合資生產(chǎn)電話機。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機、手機領域都取得了令人矚目的成績。2002年，甲公司手機業(yè)務銷售額和利潤額均做到了國產(chǎn)手機第一名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業(yè)務也跨入了國內(nèi)三強之列。
以此，甲公司制定了雄心勃勃的“龍虎計劃”。而為了實現(xiàn)這個計劃中所定下的增長率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動是無法達到的，必須進行大規(guī)模的兼并重組。另一方面，甲公司的兩大支柱產(chǎn)業(yè)電視機和手機在國內(nèi)的業(yè)務也受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，再加上中國加入WTO之后密集的反傾銷調(diào)查，進行跨國收購成為甲公司的最佳選擇。在公司領導人李某看來，跨國收購，既可以獲得核心技術，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國、歐盟設置的貿(mào)易壁壘，對甲公司來說可謂一舉三得。
2003年11月，甲公司與全球第四大消費電子制造商法國湯姆遜公司彩電業(yè)務合資，在深圳組建了合資企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)。其中甲公司國際控股和湯姆遜分別持有TTE67%和33%的股權。TTE方面稱，新公司的主要經(jīng)營目標就是未來18個月內(nèi)在北美、歐盟市場實現(xiàn)盈利。
就在人們對甲公司兼并湯姆遜的彩電業(yè)務津津樂道之時，甲公司再次出手。2004年6月18日，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認購協(xié)議”，合資組建移動電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55%股份。
經(jīng)過多年的打拼，該公司業(yè)務構成逐漸明晰，主要由三大業(yè)務組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61.37%，移動通訊業(yè)占10.77%，家電產(chǎn)業(yè)占9.52%。如果按區(qū)域劃分，國內(nèi)市場占55.38%，海外市場占44.62%。
2007年，席卷全球的金融危機使得全球相關產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營面臨困難，無法及時支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力也對該公司海外市場的經(jīng)營帶來了很多變數(shù)。歐盟針對報廢電子產(chǎn)品開始實施電子垃圾的法規(guī)兩項，根據(jù)這兩項法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟一臺彩電或一部手機將被征收大約1到20歐元，一些大型電器還會更高。同時，含有鉛、汞等六種有害物質的電子產(chǎn)品將不得進入歐盟市場。中國企業(yè)在出口歐盟的時候，含有這些物質的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替。由于公司相關部門的員工沒有足夠的準備，給公司出口到歐盟的產(chǎn)品造成一定的損失，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。
要求：
(1)該公司在發(fā)展過程中主要采用的戰(zhàn)略類型是什么?此種戰(zhàn)略類型有什么好處?
(2)該公司并購的原因有哪些?
(3)該公司在經(jīng)營過程中存在哪些風險?