單項選擇題1997年，空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價銷售、價格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產(chǎn)生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原，四通八達，最容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價促銷，四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機。相比之下，另外兩家好一點，但兩年的價格大戰(zhàn)已令它們元氣大傷，若再斗下去，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽程度、銷售力量都不是制造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經(jīng)銷商，必然會引起震動，對格力而言未必是件好事。此時，格力產(chǎn)生這樣一個想法：與其控不住價格令廠家、商家和消費者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時還經(jīng)營其他品牌，搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運作呢，五個獨立的主體合而為一需要一個磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個人對自己指手劃腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯的，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價，有點類似于管理機構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場；不投機取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價格，維護了品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。從渠道寬度的角度來講，格力在未組建地區(qū)銷售分公司之前，采用的渠道類型是（）。

A.密集分銷
B.選擇分銷
C.獨家分銷
D.集中分銷


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.單項選擇題1997年，空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價銷售、價格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產(chǎn)生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原，四通八達，最容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價促銷，四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機。相比之下，另外兩家好一點，但兩年的價格大戰(zhàn)已令它們元氣大傷，若再斗下去，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽程度、銷售力量都不是制造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經(jīng)銷商，必然會引起震動，對格力而言未必是件好事。此時，格力產(chǎn)生這樣一個想法：與其控不住價格令廠家、商家和消費者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時還經(jīng)營其他品牌，搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運作呢，五個獨立的主體合而為一需要一個磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個人對自己指手劃腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯的，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價，有點類似于管理機構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場；不投機取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價格，維護了品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。格力公司組建的地區(qū)銷售分公司屬于渠道整合的（）趨勢。

A.集成化
B.伙伴化
C.品牌化
D.扁平化

2.多項選擇題1997年，空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價銷售、價格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產(chǎn)生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原，四通八達，最容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價促銷，四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機。相比之下，另外兩家好一點，但兩年的價格大戰(zhàn)已令它們元氣大傷，若再斗下去，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽程度、銷售力量都不是制造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經(jīng)銷商，必然會引起震動，對格力而言未必是件好事。此時，格力產(chǎn)生這樣一個想法：與其控不住價格令廠家、商家和消費者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時還經(jīng)營其他品牌，搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運作呢，五個獨立的主體合而為一需要一個磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個人對自己指手劃腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯的，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價，有點類似于管理機構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場；不投機取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價格，維護了品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。該類型的渠道沖突的表現(xiàn)形式主要有（）。

A.跨區(qū)域銷售
B.壓價銷售
C.信貸條件不同
D.進貨價格差異

3.單項選擇題1997年，空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價銷售、價格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產(chǎn)生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原，四通八達，最容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價促銷，四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機。相比之下，另外兩家好一點，但兩年的價格大戰(zhàn)已令它們元氣大傷，若再斗下去，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽程度、銷售力量都不是制造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經(jīng)銷商，必然會引起震動，對格力而言未必是件好事。此時，格力產(chǎn)生這樣一個想法：與其控不住價格令廠家、商家和消費者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時還經(jīng)營其他品牌，搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運作呢，五個獨立的主體合而為一需要一個磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個人對自己指手劃腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯的，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價，有點類似于管理機構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場；不投機取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價格，維護了品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。格力公司一級經(jīng)銷商之間的爭斗屬于（）。

A.水平渠道沖突
B.垂直渠道沖突
C.多渠道沖突
D.同渠道沖突

4.單項選擇題

案例（1）
1998年夏季法國世界杯，32支足球勁旅捉對廝殺，全世界球迷緊張注目。同時世界各大企業(yè)也利用這次難得的機遇進行各種策劃活動，國內(nèi)企業(yè)風(fēng)從影隨，各種促銷活動層出不窮，樂華公司舉行的“世界杯競猜大獎賽”就是其中的一個優(yōu)秀個案。
1998年4月23日廣州樂華電子銷售有限公司在北京舉行新聞發(fā)布會，向社會宣布在世界杯期間將斥巨資舉辦“樂華電器世界杯百萬競猜大獎賽”活動，用32萬元尋找“中國最有價值的球迷”。消息一傳出，引起新聞界強烈反響：中央電視臺、《光明日報》、《中國青年報》、《解放軍報》等20多家大型媒體均作了報道。一夜之間，引發(fā)了廣大球迷對“球迷價值”的大討論。
通過此次新聞發(fā)布會，使“樂華競猜”成為世界杯開賽前新聞媒體和廣大球迷關(guān)注的焦點，為以后活動的進行打下了堅實基礎(chǔ)，開創(chuàng)了良好局面。新聞報道是很好的活動炒作手段，更是絕好的品牌推廣機會。“樂華電器世界杯百萬競猜大獎賽”從活動開始前，到活動進行直至活動結(jié)束，前前后后的新聞稿件有近300篇。在整個世界杯賽期間，各大媒體都可以見到“樂華競猜”的消息。消費者在關(guān)注競猜的同時，不知不覺中接受著樂華的價值灌輸。
世界杯賽結(jié)束后，“樂華世界杯百萬競猜大獎賽”似乎也應(yīng)該結(jié)束，由于出色的運作，樂華百萬競猜成了球迷的一個流行話題，參與競猜者超過1000萬人次，賽場的風(fēng)云變幻，使得沒有一個球迷能完全猜中比賽的名次；因此，頭獎32萬元沒有人拿走。于是，有人笑稱，樂華是“賺了夫人不折兵”。
當(dāng)所有的人都認為樂華會高高興興收起32萬元，趕緊結(jié)束競猜活動的時候，結(jié)果卻出人意料，盡管無人中獎，樂華公司還是決定把這筆錢無償捐獻，并向全社會征集捐贈方案，全國各大媒體同時出現(xiàn)樂華的大標(biāo)題廣告：“32萬元巨獎遭遇‘克星’，結(jié)局由你裁定。”球迷及各界人士的熱情再次被激起，各類建議信件如雪片般飛向樂華公司，樂華再次揚名。

在消息的寫作中，（）是對新聞內(nèi)容和主旨的濃縮與概括。

A.標(biāo)題
B.導(dǎo)語
C.主體
D.背景

5.多項選擇題

案例（1）
1998年夏季法國世界杯，32支足球勁旅捉對廝殺，全世界球迷緊張注目。同時世界各大企業(yè)也利用這次難得的機遇進行各種策劃活動，國內(nèi)企業(yè)風(fēng)從影隨，各種促銷活動層出不窮，樂華公司舉行的“世界杯競猜大獎賽”就是其中的一個優(yōu)秀個案。
1998年4月23日廣州樂華電子銷售有限公司在北京舉行新聞發(fā)布會，向社會宣布在世界杯期間將斥巨資舉辦“樂華電器世界杯百萬競猜大獎賽”活動，用32萬元尋找“中國最有價值的球迷”。消息一傳出，引起新聞界強烈反響：中央電視臺、《光明日報》、《中國青年報》、《解放軍報》等20多家大型媒體均作了報道。一夜之間，引發(fā)了廣大球迷對“球迷價值”的大討論。
通過此次新聞發(fā)布會，使“樂華競猜”成為世界杯開賽前新聞媒體和廣大球迷關(guān)注的焦點，為以后活動的進行打下了堅實基礎(chǔ)，開創(chuàng)了良好局面。新聞報道是很好的活動炒作手段，更是絕好的品牌推廣機會。“樂華電器世界杯百萬競猜大獎賽”從活動開始前，到活動進行直至活動結(jié)束，前前后后的新聞稿件有近300篇。在整個世界杯賽期間，各大媒體都可以見到“樂華競猜”的消息。消費者在關(guān)注競猜的同時，不知不覺中接受著樂華的價值灌輸。
世界杯賽結(jié)束后，“樂華世界杯百萬競猜大獎賽”似乎也應(yīng)該結(jié)束，由于出色的運作，樂華百萬競猜成了球迷的一個流行話題，參與競猜者超過1000萬人次，賽場的風(fēng)云變幻，使得沒有一個球迷能完全猜中比賽的名次；因此，頭獎32萬元沒有人拿走。于是，有人笑稱，樂華是“賺了夫人不折兵”。
當(dāng)所有的人都認為樂華會高高興興收起32萬元，趕緊結(jié)束競猜活動的時候，結(jié)果卻出人意料，盡管無人中獎，樂華公司還是決定把這筆錢無償捐獻，并向全社會征集捐贈方案，全國各大媒體同時出現(xiàn)樂華的大標(biāo)題廣告：“32萬元巨獎遭遇‘克星’，結(jié)局由你裁定。”球迷及各界人士的熱情再次被激起，各類建議信件如雪片般飛向樂華公司，樂華再次揚名。

案例中，樂華公司向社會傳播的新聞內(nèi)容有（）。

A.企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的改進
B.企業(yè)重要的專項活動（競猜）
C.企業(yè)參與社會公益事業(yè)所作出的努力
D.企業(yè)采用的新技術(shù)、新設(shè)備