背景材料：
全盛公司是一家北京的家用電器制造商，年產(chǎn)各類家電20萬臺。公司擁有多種類型的產(chǎn)品，銷往全國各地。公司對各種型號的產(chǎn)品實行統(tǒng)一的庫存管理辦法，經(jīng)過一段時間出現(xiàn)了一些問題。例如，某些型號暢銷，但是庫存不足，喪失銷售機會，而另外一些產(chǎn)品滯銷，產(chǎn)生大量庫存積壓。為了解決這一問題，公司決定在庫存管理中實行A、B、C分類管理法，針對不同產(chǎn)品制訂不同庫存策略。表三是公司產(chǎn)品庫存管理分類的定義，表四
是某地區(qū)2005年銷售情況的統(tǒng)計。

問題：
1.簡述庫存管理中ABC分析方法的定義。2.針對案例中給出的銷售數(shù)據(jù)，請按照案例中給出的標準將不同的產(chǎn)品進行ABC分類。3.根據(jù)分類的結(jié)果，全盛公司應分別采取哪些庫存管理的方法？并簡述采取這種庫存管理方法的理由是什么？1.庫存管理中ABC分析是按照庫存商品價值占總庫存商品價值的比例，以及品種數(shù)量所占的比例，把庫存商品分為不同的種類，實施不同的庫存管理策略。一般是把商品價值占總庫存價值比例高，但品種數(shù)量少的那部分商品定義為A類商品；把商品價值占總庫存價值比例低，但品種數(shù)量占總庫存品種數(shù)量比例高的那部分商品定義為C類商品；其余的定義為B類商品。7.

背景材料：
瑞達制藥公司是一家中外合資制藥公司，總投資為2億人民幣。公司主要產(chǎn)品有心血管藥品、神經(jīng)系統(tǒng)藥品、抗血栓藥品、抗腫瘤藥品和抗生素等處方藥和少量非處方藥，銷售額將近3個億，銷售人員近300名。公司在上海，北京，廣州，重慶等多個城市設有辦事處，公司的客戶是醫(yī)藥商業(yè)公司和藥品經(jīng)營部，已達到200多家。
公司以前向各地辦事處發(fā)送藥品是通過多家貨代公司，為了便于管理并且降低運輸成本，公司決定由一家貨代公司全部承包運輸業(yè)務，有兩家貨代公司A、B給出了向各地運輸?shù)膯蝺r，如表1所示，表2是公司全年向各地辦事處發(fā)送藥品數(shù)量。

瑞達公司已經(jīng)開始對這兩家貨代公司進行評估，以確定最終的總承包方。

問題：
1.分別計算貨代公司A和貨代公司B的平均運輸單價（列出計算過程，保留2位小數(shù)），如果只比較運輸單價，你認為瑞達公司會選擇哪一家貨代公司。
2.瑞達公司在評估運輸商時，認為不應只考慮運輸價格的因素，你認為瑞達公司還需要考慮哪些因素？

背景材料：
利得公司是一家第三方物流公司，2005年底承包了某個大型的配送中心。該配送中心注要是為當?shù)丶爸苓叺貐^(qū)多家家電經(jīng)銷商做產(chǎn)品的配送業(yè)務。配送中心長170米，寬60米，建筑面積10200平方米，中心的收發(fā)貨平臺可同時容納40輛車同時裝載。中心的管理采用RF（無線終端掃描技術(shù)）并結(jié)合倉庫管理系統(tǒng)（WMS）進行運作。中心的搬運設備采用歐式托盤（0.8m×1.2m），目前中心均出入庫量約8000箱（臺）。
公司的業(yè)務量已經(jīng)開始增加，目前又有一家電腦經(jīng)銷商也有意向把配送業(yè)務交給利得公司。但現(xiàn)在出現(xiàn)的一些現(xiàn)象已引起公司的注意，比如進出配送中心的車輛越來越多，而中心倉庫外面的面積是有限的；又比如供應商反映配送中心收貨時間長、速度慢；還有就是各環(huán)節(jié)運作的差錯率有提高的趨勢。公司的管理層已經(jīng)認識到必須對配送中心的運作流程進行優(yōu)化和細化，做好充分準備迎接業(yè)務量的增加，同時也要充分利用配送中心的資源，進一步降低成本。

問題：
1.結(jié)合案例，請回答一個配送中心完整的運作流程包括哪些環(huán)節(jié)，并簡述每個環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容。2.做為優(yōu)化與細化流程的一個方面，利得公司認為做好收貨前的準備工作很有必要，這些準備工作包括哪些？3.做好收貨前的準備工作對利得公司配送這些的運作能帶來哪些益處。

聯(lián)合公司是一家全國性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區(qū)開出一百多家便利超市。最近一段時間，各個超市對貨品供應和物流服務投訴較多，聯(lián)合公司選定了8個項目(貨品價格、貨品質(zhì)量，品項完整率、配送正確率、預定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急進貨)，對5個有代表性的超市進行了調(diào)研，讓客戶對每個項目的重要性作出評價，評價結(jié)果見下表：

同時，聯(lián)合公司讓客戶對這些項目公司服務臺務表現(xiàn)良好性進行了評價，評價結(jié)果見下表：

請根據(jù)案例中給出的評價數(shù)據(jù)，計算每個項目的平均值，填入下表；然后畫出績效評估矩陣，并把調(diào)研項目的序號填入所畫出的績效評估矩陣中。

背景材料：
世華集團是我國著名的家電制造企業(yè)，近年來該集團以國際化為起點，應對市場內(nèi)競爭環(huán)境的變化，并在1999年啟動了以供應鏈為核心的業(yè)務流程再造。在這場至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、關(guān)鍵業(yè)務模式等方面進行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)競爭優(yōu)勢。作為本次改革的核心部分，整合采購環(huán)節(jié)的工作卻遇到了很大的阻礙；集團現(xiàn)有供應商數(shù)量眾多，供應關(guān)系錯綜復雜，從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。如何淘汰不合適的供應商工作成為眾多矛盾的焦點。因此，公司委派劉先生作為項目主管，開始針對供應商管理的問題進行重新規(guī)劃，通過建立一套完善的供應商評估體系來配合采購環(huán)節(jié)的變革。并設立若干主要衡量指標，逐步淘汰不合格供應商，重點引入擁有長期供貨經(jīng)驗的國際供應商，發(fā)揮供應商資源優(yōu)勢，搭建國際化供應網(wǎng)絡，邀請國際供應商參與世華公司產(chǎn)品前端開發(fā)與設計，從根本上提升產(chǎn)品的市場競爭力。對于一個大型的家電企業(yè)來說，不僅供應水商水平層次不一，而且家電產(chǎn)品物料種類繁多，因此，所帶來的管理難度很大，劉先生決定利用ABC一XYZ采購決策工具首先對另部件以及供應商進行分類，逐步分清供應商管理的主次，針對重點物料和重點供應商進行重點管理，并依據(jù)多層次供應管理工具分類的結(jié)果，將公司分為三個層次，建立不同類別的供應商關(guān)系，這樣有利于節(jié)約企業(yè)的人力、物力和財力。（分類分析后的結(jié)果請參考附錄）。經(jīng)過一年的運作，供應商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應商由原來的3200家優(yōu)化至目前的700多家。國際化供應商的比例達到了80%，并且仍在不短提高，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡。附錄：A類供應商數(shù)量：5%，供應量80%，B類供應商數(shù)量：15%，供應量15%C類供應商數(shù)量：80%，供應量5%根據(jù)單臺家電產(chǎn)品的零部件種類、價值、重要性進行分類，這種方法可以參照XYZ分析法：X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等；Y：系統(tǒng)類部件：包括冷凝機、蒸發(fā)機、標準件、敷料等；Z：機械類部件：塑料、沖壓板金、泡沫、印刷、包裝等；

問題：
1.對于制造企業(yè)來說，一套科學的供應商評估體系應該包括哪些方面的關(guān)鍵因素？
2.請根據(jù)該企業(yè)的ABC-XYZ采購決策圖，參考附錄內(nèi)容，將應該采取的措施填入本圖（例如大量采購），并說明該企業(yè)進行多層次供應商關(guān)系管理的策略是什么？
ABC和XYZ共同使用的采購策略