單項選擇題根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,下列哪些因素可激勵員工()。

A.報酬、成就、認可、責(zé)任
B.報酬、工作條件、良好的工作環(huán)境
C.成就、責(zé)任、良好的人際關(guān)系和成長
D.成長、成就、責(zé)任


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4.單項選擇題

山川有限責(zé)任公司是一家以設(shè)計、制造、銷售家具為主業(yè)的企業(yè)。1982年剛起步時,只有現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理龐大勇帶著5、6個骨干分子,外加一些臨時聘用人員,在自家后院為人定做沙發(fā)或把做好的沙發(fā)拿到市場上去賣。這樣經(jīng)歷了約3年時間,才逐步開始制作其它家具,發(fā)展到現(xiàn)在有了自己產(chǎn)品的專賣商場和產(chǎn)品品牌。除了生產(chǎn)銷售各款成套的家具以外,山川公司現(xiàn)在還涉足居室裝修建材的經(jīng)營,最近又準(zhǔn)備進軍中長途貨運事業(yè)和包裝行業(yè)。龐總的事業(yè)在迅速膨脹,目前職工總數(shù)已達500多人。在管理人員方面,龐大勇任公司總經(jīng)理,此外還有三個副總:林量,分管財務(wù)和采購;張東軍,分管制造;毛華,分管銷售。公司管理層設(shè)一個辦公室、一個財務(wù)和采購;張東軍,分管制造;毛華,分管銷售。公司管理層設(shè)一個辦公室、一個財務(wù)處、一個銷售部。為防止人浮于事的現(xiàn)象,龐總未設(shè)其它管理職能部門??偟膩碚f,公司的管理還算正常,許多經(jīng)營決策由龐總親自做出,因此比較迅速。
但近來龐總發(fā)現(xiàn),有不少決策在貫徹落實上出現(xiàn)了不少問題,有些決策最終執(zhí)行不到位,還有些決策做出以后基本上就擱置起來了。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況,龐總總要一追底,但他也明白自己發(fā)現(xiàn)的問題可能只是全部問題的一小部分。
公司的新業(yè)務(wù)取得了一些盈利,但沒有達到預(yù)期目標(biāo)。建材經(jīng)營的問題更突出一些,龐總原來估計建材經(jīng)營頭三年的年平均凈利潤可達150-200萬元,而現(xiàn)在兩年已過,實際獲凈利總額僅為190萬元。除了銷售價格低于原來的估計以外,經(jīng)營費用也大大超過了當(dāng)初的估計。龐總決定再試一年看看,若利潤仍達不到預(yù)期水平,他就準(zhǔn)備放棄這塊業(yè)務(wù)。好在這方面業(yè)務(wù)除了需要流動資金以外,基本上不需要專用設(shè)備等固定資產(chǎn),撤出來問題不大。
龐總現(xiàn)在最關(guān)心的事情有兩件:一是公司高層管理人員的素質(zhì)和進取心問題。三個副總均不能使龐總完全滿意。盡管他們?nèi)撕妄嬁傄黄饎?chuàng)業(yè),共同奮斗多年,彼此之間的友誼非同尋常,但龐總已意識到自己對三個副總的不滿在逐步增加,最近他甚至還當(dāng)眾嚴厲指責(zé)毛華工作消極。另一件事是關(guān)于公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)問題。龐總感到也許公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍太寬了,在考慮是否應(yīng)把主要注意力放回到家具業(yè)務(wù)上去。到底怎么辦,龐總心中充滿疑慮。
根據(jù)案例所提供的情況,請回答下列問題:

關(guān)于龐總個人,從上面案例最有可能得出哪一判斷?()

A.龐總具有高LPC分
B.龐總具有低LPC分
C.龐總是一個9.1型領(lǐng)導(dǎo)
D.龐總是一個反應(yīng)敏捷的人

5.單項選擇題

山川有限責(zé)任公司是一家以設(shè)計、制造、銷售家具為主業(yè)的企業(yè)。1982年剛起步時,只有現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理龐大勇帶著5、6個骨干分子,外加一些臨時聘用人員,在自家后院為人定做沙發(fā)或把做好的沙發(fā)拿到市場上去賣。這樣經(jīng)歷了約3年時間,才逐步開始制作其它家具,發(fā)展到現(xiàn)在有了自己產(chǎn)品的專賣商場和產(chǎn)品品牌。除了生產(chǎn)銷售各款成套的家具以外,山川公司現(xiàn)在還涉足居室裝修建材的經(jīng)營,最近又準(zhǔn)備進軍中長途貨運事業(yè)和包裝行業(yè)。龐總的事業(yè)在迅速膨脹,目前職工總數(shù)已達500多人。在管理人員方面,龐大勇任公司總經(jīng)理,此外還有三個副總:林量,分管財務(wù)和采購;張東軍,分管制造;毛華,分管銷售。公司管理層設(shè)一個辦公室、一個財務(wù)和采購;張東軍,分管制造;毛華,分管銷售。公司管理層設(shè)一個辦公室、一個財務(wù)處、一個銷售部。為防止人浮于事的現(xiàn)象,龐總未設(shè)其它管理職能部門??偟膩碚f,公司的管理還算正常,許多經(jīng)營決策由龐總親自做出,因此比較迅速。
但近來龐總發(fā)現(xiàn),有不少決策在貫徹落實上出現(xiàn)了不少問題,有些決策最終執(zhí)行不到位,還有些決策做出以后基本上就擱置起來了。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況,龐總總要一追底,但他也明白自己發(fā)現(xiàn)的問題可能只是全部問題的一小部分。
公司的新業(yè)務(wù)取得了一些盈利,但沒有達到預(yù)期目標(biāo)。建材經(jīng)營的問題更突出一些,龐總原來估計建材經(jīng)營頭三年的年平均凈利潤可達150-200萬元,而現(xiàn)在兩年已過,實際獲凈利總額僅為190萬元。除了銷售價格低于原來的估計以外,經(jīng)營費用也大大超過了當(dāng)初的估計。龐總決定再試一年看看,若利潤仍達不到預(yù)期水平,他就準(zhǔn)備放棄這塊業(yè)務(wù)。好在這方面業(yè)務(wù)除了需要流動資金以外,基本上不需要專用設(shè)備等固定資產(chǎn),撤出來問題不大。
龐總現(xiàn)在最關(guān)心的事情有兩件:一是公司高層管理人員的素質(zhì)和進取心問題。三個副總均不能使龐總完全滿意。盡管他們?nèi)撕妄嬁傄黄饎?chuàng)業(yè),共同奮斗多年,彼此之間的友誼非同尋常,但龐總已意識到自己對三個副總的不滿在逐步增加,最近他甚至還當(dāng)眾嚴厲指責(zé)毛華工作消極。另一件事是關(guān)于公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)問題。龐總感到也許公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍太寬了,在考慮是否應(yīng)把主要注意力放回到家具業(yè)務(wù)上去。到底怎么辦,龐總心中充滿疑慮。
根據(jù)案例所提供的情況,請回答下列問題:

從建材經(jīng)營業(yè)務(wù)的決策來看,你認為龐總本人最需作何種改進?()

A.增加建材方面專業(yè)知識
B.增強概念技能
C.加強領(lǐng)導(dǎo)能力
D.加強組織創(chuàng)新和變革管理能力