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單項選擇題新加坡航空公司是一個在全球范圍內享有良好聲譽的航空服務公司。盡管規(guī)模不算太大，影響力也比較小，但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經營和管理的出發(fā)點。在客戶服務方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內人員，包括艙內的和駕駛艙人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務人員提供的。《非常時刻》每個月發(fā)行一次，包括有12-16頁的新聞和評論，簡報的目標是使8000名機內人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切，簡報注重報道團隊合作、最近所出現的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜《非常時刻》也包括一個固定的欄目——摘錄8篇或9篇信件，一半是投訴一半是贊揚信，公司很嚴肅地采納正當的批評意見。《高基點》是雙月刊，大約是8－12頁，主要針對地面上的服務群體，包括售票、預訂、登記以及包裹處置、后勤和運輸。這個簡報和《高起點》基本相似，內容都是和地面的服務人員相關，《高起點》一個固定的欄目是“服務建議”，主要說明雇員是公司的眼睛和耳朵，而且每個成員都有責任代表公司去觀察、去聆聽，從而提高公司的形象。對服務質量的競爭和獎勵上也有固定的欄目。新加坡航空公司通過機內雜志使乘客們信息靈通。這個月刊包括一個“執(zhí)行董事訓言”和一個來自博士的私人留言的欄目，博士概述有關服務方面的新計劃、新打算。有一個固定的欄目叫做“空中輪廓”，通知乘客們關于新加坡航空公司最新的投資項目，例如，飛機庫、飛行員訓練設施，著名的度假勝地和合資聯營旅館。博士說：“我們一直很重視乘客的信息反饋，重新檢驗服務程序；研究新的科技對我們事業(yè)的作用，進一步提高我們的服務水平?！辈┦坑衷敿毥忉尩溃骸拔覀儾捎枚鄻拥摹⑾到y(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調查并且和一些?？瓦M行小組集中討論。我們確實收集到了一些投訴，但值得驕傲的是，我們能夠迅速地解決它們，并且把信息反饋給相關人員。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。我們很重視服務的完美，而不是補救。的確，我們有很多相應的計劃來彌補事故的發(fā)生，我們公布一個‘盡善盡美’的信條，對發(fā)生的任何災難盡力在現場提供彌補措施和公平的賠償。有時我們使用《優(yōu)先》雜志，一個經常性向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們征求旅客的信息反饋?！?strong class="kt">在客戶的需求當中，最優(yōu)先予以考慮的是（）。

A.產品效能良好
B.服務態(tài)度好
C.價格低廉
D.環(huán)境舒適

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1.單項選擇題 新加坡航空公司是一個在全球范圍內享有良好聲譽的航空服務公司。盡管規(guī)模不算太大，影響力也比較小，但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經營和管理的出發(fā)點。
在客戶服務方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內人員，包括艙內的和駕駛艙人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務人員提供的。《非常時刻》每個月發(fā)行一次，包括有12-16頁的新聞和評論，簡報的目標是使8000名機內人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切，簡報注重報道團隊合作、最近所出現的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜
《非常時刻》也包括一個固定的欄目——摘錄8篇或9篇信件，一半是投訴一半是贊揚信，公司很嚴肅地采納正當的批評意見?！陡呋c》是雙月刊，大約是8－12頁，主要針對地面上的服務群體，包括售票、預訂、登記以及包裹處置、后勤和運輸。這個簡報和《高起點》基本相似，內容都是和地面的服務人員相關，《高起點》一個固定的欄目是“服務建議”，主要說明雇員是公司的眼睛和耳朵，而且每個成員都有責任代表公司去觀察、去聆聽，從而提高公司的形象。對服務質量的競爭和獎勵上也有固定的欄目。
新加坡航空公司通過機內雜志使乘客們信息靈通。這個月刊包括一個“執(zhí)行董事訓言”和一個來自博士的私人留言的欄目，博士概述有關服務方面的新計劃、新打算。有一個固定的欄目叫做“空中輪廓”，通知乘客們關于新加坡航空公司最新的投資項目，例如，飛機庫、飛行員訓練設施，著名的度假勝地和合資聯營旅館。
博士說：“我們一直很重視乘客的信息反饋，重新檢驗服務程序；研究新的科技對我們事業(yè)的作用，進一步提高我們的服務水平。”
博士又詳細解釋道：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調查并且和一些?？瓦M行小組集中討論。我們確實收集到了一些投訴，但值得驕傲的是，我們能夠迅速地解決它們，并且把信息反饋給相關人員。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。我們很重視服務的完美，而不是補救。的確，我們有很多相應的計劃來彌補事故的發(fā)生，我們公布一個‘盡善盡美’的信條，對發(fā)生的任何災難盡力在現場提供彌補措施和公平的賠償。
有時我們使用《優(yōu)先》雜志，一個經常性向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們征求旅客的信息反饋。”
ISO質量管理原則的第一條是（）。

A.以客戶為中心
B.全面參與
C.領導作用
D.持續(xù)改進

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2.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經過八年的經營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產能力達8000萬的現代化企業(yè)。以往的經營管理模式已經不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產品供不應求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產型企業(yè)的管理模式已經顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經理，并借以建立職業(yè)經理人的經營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現在必須通過總經理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大。總經理自命不凡，在各部門經理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經理成了一個不受歡迎的領導?？偨浝磙k公會上經常聽到生產部、產品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執(zhí)。最終的結果是各方妥協，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經理之間便有傳言，總經理將被解聘，總經理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經告訴我，公司曾秘密就解聘總經理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經理，但傳言使得大多數管理人員產生了不信任，總經理的工作開展起來已經很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經理經常要求屬下加班，自己也加班加點地工作。總經理辦公會上，經理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經理，我發(fā)現自己每天都要開很多漫長的會議（據說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數經理交流發(fā)現，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業(yè)家對員工適當的鼓勵或進行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產生激烈碰撞。總經理從外面帶來新的思想和經驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協。如果用盧因的三階段模型來看，A公司進行的變革，處在（）。

A.解凍階段
B.變革階段
C.再凍結階段
D.凍結階段

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3.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經過八年的經營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產能力達8000萬的現代化企業(yè)。以往的經營管理模式已經不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產品供不應求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產型企業(yè)的管理模式已經顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經理，并借以建立職業(yè)經理人的經營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現在必須通過總經理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨浝碜悦环?，在各部門經理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經理成了一個不受歡迎的領導?？偨浝磙k公會上經常聽到生產部、產品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執(zhí)。最終的結果是各方妥協，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經理之間便有傳言，總經理將被解聘，總經理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經告訴我，公司曾秘密就解聘總經理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經理，但傳言使得大多數管理人員產生了不信任，總經理的工作開展起來已經很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經理經常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨浝磙k公會上，經理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經理，我發(fā)現自己每天都要開很多漫長的會議（據說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數經理交流發(fā)現，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業(yè)家對員工適當的鼓勵或進行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產生激烈碰撞。總經理從外面帶來新的思想和經驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協。追索變革失敗的原因時，有一條理由是“組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入”。這說明本次變革具有這樣的特點是（）。

A.這個組織是比較講究人情的，這會減輕變革的阻力
B.公司人員的素質太差，不能達到變革的要求
C.大多數人是不能理性地接受改變的
D.缺乏充分調查研究，倉促上馬的

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4.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經過八年的經營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產能力達8000萬的現代化企業(yè)。以往的經營管理模式已經不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產品供不應求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產型企業(yè)的管理模式已經顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經理，并借以建立職業(yè)經理人的經營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現在必須通過總經理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨浝碜悦环玻诟鞑块T經理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經理成了一個不受歡迎的領導?？偨浝磙k公會上經常聽到生產部、產品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執(zhí)。最終的結果是各方妥協，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經理之間便有傳言，總經理將被解聘，總經理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經告訴我，公司曾秘密就解聘總經理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經理，但傳言使得大多數管理人員產生了不信任，總經理的工作開展起來已經很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經理經常要求屬下加班，自己也加班加點地工作。總經理辦公會上，經理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經理，我發(fā)現自己每天都要開很多漫長的會議（據說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數經理交流發(fā)現，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業(yè)家對員工適當的鼓勵或進行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產生激烈碰撞?？偨浝韽耐饷鎺硇碌乃枷牒徒涷?，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協。A公司要想使變革成功，能夠采取的方法是（）。

A.繼續(xù)施加壓力，使人們接受變革
B.重新整合企業(yè)文化，使之與變革措施相適應
C.解聘總經理，重新找合適的人
D.解聘所有抵制變革的中層以上干部

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5.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經過八年的經營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產能力達8000萬的現代化企業(yè)。以往的經營管理模式已經不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產品供不應求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產型企業(yè)的管理模式已經顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經理，并借以建立職業(yè)經理人的經營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現在必須通過總經理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大。總經理自命不凡，在各部門經理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經理成了一個不受歡迎的領導?？偨浝磙k公會上經常聽到生產部、產品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執(zhí)。最終的結果是各方妥協，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經理之間便有傳言，總經理將被解聘，總經理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經告訴我，公司曾秘密就解聘總經理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經理，但傳言使得大多數管理人員產生了不信任，總經理的工作開展起來已經很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經理經常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨浝磙k公會上，經理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經理，我發(fā)現自己每天都要開很多漫長的會議（據說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數經理交流發(fā)現，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業(yè)家對員工適當的鼓勵或進行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產生激烈碰撞?？偨浝韽耐饷鎺硇碌乃枷牒徒涷?，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協。人們之所以抵制變革，其中最關鍵的原因是（）。

A.害怕自己無法應付變革
B.不信任發(fā)動變革的人
C.利益格局的改變
D.認為變革的理由是錯誤的

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