流程再造的對象既包括業(yè)務流程，也涉及具體的組織。

擴大縱向的工作負荷可以彌合工作中“執(zhí)行”和“控制”之間的鴻溝，增強員工的工作自主性。

工作再設計的結果就是使組織以新的形式各異的工作集合體凝聚員工，實現增效。

縱向聯合發(fā)展，利用現有資源實現組織轉型，要求創(chuàng)造轉型所需的職能部門。

組織的核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標，其基礎是組織愿景。

組織戰(zhàn)略類型中的防御者型因無法及時應對環(huán)境變化而被動反應。

由于環(huán)境的復雜性和頻繁變化，管理者可以通過組織之間的合作減少組織對環(huán)境的過度依賴。

收入-利潤=成本實際上表達了“算了再干”的思想，這種模式在企業(yè)經營預算中起主導作用。

有效的人力資源規(guī)劃是由企業(yè)內部相關人員共同完成的，而絕非單靠人力資源部就能夠完成，充分體現了系統(tǒng)性原則的要求。

流程再造勢必造成中層管理人員減少，這就要求部門間加強溝通。