Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)案例分析：準(zhǔn)確決策與盲目投資Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)則跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭先生根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2006年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投人市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002年，由國家計委、省計經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線.但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投人1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。

海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過在大學(xué)舉辦的，為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。他們在培訓(xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、社會系統(tǒng)理論和一些有關(guān)職工激勵方面的內(nèi)容。他們對所學(xué)的理論各有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭論。 喬首先說：“我認(rèn)為系統(tǒng)管理理論對于像我們這樣的公司是很有用的。例如，生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳、原材料價格上漲等，都會影響我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們的情況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，一個公司會受到環(huán)境的極大影響。在油價暴漲時期，我們當(dāng)時還能控制自己的公司?，F(xiàn)在呢？ 我們要想在銷售方面每前進(jìn)一步，都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦，你們大概都深有體會吧？ ”薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)知道了。我們的確有過艱苦的時期，但是我不認(rèn)為這與社會系統(tǒng)理論之間有什么必然的內(nèi)在聯(lián)系。我們曾在這種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，你可以認(rèn)為這與系統(tǒng)理論是一致的。但是我并不認(rèn)為我們就有采用社會系統(tǒng)理論的必要。我的意思是，如果每個東西都是一個系統(tǒng)的話，而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？ 所以，我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。如果你說事物都是相互依存的話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？ 海倫對他們這樣的討論表示有不同的看法。她說：“對社會系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。但是，我認(rèn)為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們以前亦經(jīng)常采用權(quán)變理論，但是我卻沒有認(rèn)識到自己是在運用權(quán)變理論。例如，我有一些家庭主婦顧客，聽到她們經(jīng)常討論關(guān)于孩子和如何度過周末之類的問題，從她們的談話中我就知道她們要采購什么東西了。顧客也不希望我們‘逼’他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認(rèn)為，如果我們花上一兩個小時與他們自由交談的話，那肯定會擴大我們的銷售量。但是，我也碰到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推薦產(chǎn)品，要我替他們在購貨中做主。這些人也經(jīng)常到我 這里來走走，但不是閑談，而是做生意。因此，你們可以看到，我每天都在運用權(quán)變理論來對付不同的顧客呢。為了適應(yīng)形勢，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的。” 漢克顯得有些激動地插話說： “我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是，關(guān)于社會系統(tǒng)理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的觀點。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好，但是他們的理論卻無助于我們的管理實際。對于培訓(xùn)班上講的激勵要素問題我也不同意。我認(rèn)為，泰羅在很久以前就對激勵問題有了正確的論述。要激勵工人，就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報酬。如果工人什么也沒有做，就用不著付任何報酬。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵。”社會系統(tǒng)理論認(rèn)為，組織是一個開放系統(tǒng)，它與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量和信息的交換，同時，系統(tǒng)又是由許多子系統(tǒng)組成的，各子系統(tǒng)之間又是相互影響相互作用的。權(quán)變理論認(rèn)為，組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，加之環(huán)境的復(fù)雜性和不斷的變化，使得普遍適用的有效管理方法實質(zhì)上是不可能存在的、盡管主管人員早已體會到?jīng)]有一種可以到處適用的最佳方法，但卻難以確定所有影響的隨機因素，并指明它們的關(guān)系。